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如何避免销售经理操纵指标？ 7 上页：第 1 页 更糟的事情在于，因为这些把戏和花招，公司各业务部门不再能够共享准确的信息，在共享的数字基础上进行决策。一旦销售主管设定虚假的目标，隐藏或操纵关键信息，内部的协调就会出现问题，流程也会出现混乱。更为严重的是，由于一些人出于个人的原因而在激励制度中耍手段，他们在组织中创造了一种玩世不恭的、怀疑的、不信任的风气。 如果操纵目标变成惯常的做法，会破坏组织的整体性。一旦经理人看到他们可以靠撒谎和隐藏信息使自己的腰包更鼓或仅仅是保住饭碗，他们很快会把这种不诚实的行为带到公司管理的其他环节，甚至带到与合作伙伴的关系中。 预算问题专家迈克尔·C·詹森指出，解决这个问题的惟一办法是改变这种常规的以绩效付酬的奖励模式，代之以直线型的奖励模式，即线性的奖励方案。良好的业绩依然受到奖励，但奖金与预算指标无关：经理人将根据实际做了多少工作获得奖金，不管实际指标高于还是低于预算目标。比如说，创收10万所得到的奖金是一个固定的数，不会因为指标定在5万或20万而有所改变。换言之，线性的奖励方案根据人的实际工作予以奖励，而不是根据相对于他们说到的做到了多少予以奖励。 这就根除了在奖励制度中做手脚的原始动力。由于经理们不再因为超额完成任务而得到奖金，他们也就不会为了把目标定低而向预算过程提供虚假信息。结果是，高级经理人员得到了合乎实际的有关未来收益的预测，规划和协调的质量都大大提高。在这个过程的另一端，客户经理在截止日期到来之前不再在收支上做手脚。由于以实际工作量作为奖励的依据，多出的营业额或利润在今年和明年得到的奖金完全一样。这种模式不仅消除了玩弄手段的带来的危害，而且使经理人从大量精力的浪费中解放出来，使他们得以投身自己真正的工作：争取最优的表现，给公司创造最大的价值。 这种模式需要注意的问题是：由于收入随着绩效的提高而增加，不诚实的经理人还会虚报数字以期获取更多奖金。企业当然总是面临这样的风险，必须小心。线性的奖励计划并不是说不需要好的控制系统和认真负责的执行人员。 许多基层经理会本能地反对使用线性方案。他们说，没错，线性的奖励方案会消除人们舞弊的动力，但它是不是也一并消除了指标的激励作用？这是一个合理的问题，而且难于回答。实证研究显示，把奖金与目标挂钩确实能促进绩效水平。但即便我们认定这一发现是准确的，也不知道绩效的提高本身是不是舞弊的产物，因为经理们也许为了达到新的目标而夸大结果。 一些公司的管理层希望用曲线式的奖励方案代替直线式的。在这种模式下，当达到指标以后，曲线陡然上升，而在指标达到之前，曲线上升得比较缓慢。在突破指标之后，奖金的增幅很快。这可能能满足许多经理的心理需求。他们不希望退回到原来的模式，但还是希望在完成指标之后，超出的部分能得到更多的奖励。但事实上，曲线型的模式再次为舞弊的发生提供了充足的土壤。 2001年1月，克莱斯勒汽车公司实施了一种新的经销商激励办法，就是基于曲线型的绩效付酬模式。按照该办法，如果经销商未完成销售任务的75％，则每卖一辆车没有提成；若完成了销售任务的110％，则每辆车提成500美元。当4月份汽车销售不景气的时候，许多经销商觉得无法完成当月的销售任务，而5月份他们较有把握拿到每辆车500美元的提成，因此他们停止进货，把4月份该卖的车挪到5月份去卖。执行这种奖励方案的结果是，克莱斯勒的CEO最后宣布公司4月份的销售下降了18％，远远大于整个行业的下降额。 原载：《成功营销》2003年第十期 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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