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价值链之价值 7 上页：第 1 页 20世纪70年代可口可乐利润集中体现在罐装环节，在与瓶装商的永久合同中，瓶装商得了绝对的主动，锁定了浓缩液的进货成本，当时可口可乐主要销售通路集中体现在食品零售店，随着大型超级商场、连锁店（名称）在美国本土兴起，软饮料购买方式发生重大变化。可口可乐赖以成功的固定浓缩液价格，品牌授权特许的商业模式，已完全不适应新渠道变革。罐装商独立产品销售，有不同的成本结构和利润追求，造成零售价格混乱，不同销售区域具有不同价格表现。这种混乱的价格状况与连锁店、超级市场定价策略与竞争力背道而驰，可口可乐的经营模式成新兴商业渠道流通障碍，反而百事可乐靠统一价格在新的商业渠道中取得主动。 可口可乐新任首席执行官Roberto Goizueta上任以后,下定决心扫清可口可乐价值链上的障碍，减弱瓶装商对产品渠道的战略控制能力，实现对瓶装厂利润控制渗透。与此同时可口可乐实验室开发出高糖玉米浓缩液（HFCS）成为原浓缩液低成本替代品，成为根本改变可口可乐与瓶装关系契机。 第一步：取消浓缩液固定价格。以利用新浓缩液生产产品节约20%成本为诱饵，降伏瓶装商，取消浓缩液固定价格，大多数瓶装商妥协了这一条件。 第二步：兼并收购。浓缩液固定价格取消，可口可乐在浓缩液价格调整稳获高利后，还是极不满足，不能控制瓶装商支持可口可乐增长战略，便使出融资收购杀手锏，收购瓶装商股份，参与产品销售，使瓶装商销售策略与可口可乐发展战略保持一致。1981年可口可乐购买了菲律宾可口可乐瓶装股份，同时开始回购特许权，购买控股权，利用浓缩液这一利器，大部份独立的瓶装商，成为可口可乐合股商。1986年可口可乐成立了可口可乐瓶装商控股公司，专业对大型瓶装商进行收购控股。公司业绩取得了高速而又戏剧性的改善，可口可乐对整个价值链的控制和全球业务的调整无疑是可口可乐过去十年的成功之道。 一、 可口可乐与百事可乐这对世界范围的欢喜冤家，无疑都在用价值链这一利器，手段如出一辙，在全球范围内取得了巨大成功。 二、 百事中国在四川百事处置上似乎有青出于蓝而胜于蓝之举，在达到27%、30%控股权之后，进一步对罐装厂控利权进行渗透，有不达目的势不休之势。但时机上百事可乐没有找到很好契机，2000年中国入世，在大多数国人在“狼来了”观望期未过之时，对四川百事痛下重拳，未免与国人“民族工业”精神背道而驰。可口可乐价值链的调整是基于“新浓缩液低20%成本”事实上作出的调整，百事中国以合作股东发生变化为由就略显牵强，为免有操之过急之嫌。 三、 后院起火，天赐良机，让竞争对手抓住这难得机会，乘虚而入。 四、 百事中国在四川百事开刀又给众多的百事中国系一个信号：软饮料国际巨头价值链控制永远不会放弃，只有浓缩液制造商地位不撼，销售战略控制能力不被所扰，才会相安无事，百事在该事件上轻易不会放弃，同时四川百事成为个案的可能性极小。 五、 中国饮料企业要在国际巨头市场控制下整体突围，还有很长的道路要走，为“洋打工”的局面短时间内难以改变，但发展民族品牌，塑造企业核心竞争力，是中国饮料企业必经之路。 六、 中国企业要学会运用价值链理论，企业要保持竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别培养在价值链的关键环节上获得核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 邹真俊简介：现任必扬管理咨询顾问有限公司首席顾问，嘉禾影视广告传播有限公司品牌总监，在营销实战中取得过骄人成绩，任多家企业营销/品牌顾问，一直以来以“立足西部，着眼全球”的眼光关注中国西部企业的成长。联系方式： zouzhenjun@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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