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连锁零售企业面对国际化竞争的营销战略 2004年，中国零售业即将全面放开准入门槛，连锁百强企业将率先接受外资更大规模进入的全方位的市场竞争考验。压力和机遇同时存在。营销战略是解决零售企业发展方向和经营措施的重大决策。“胜算”与“败鉴”，营销战略是关键。不重视营销战略的决策，是要吃败仗的。当前，连锁零售企业的领头羊更应该思考五大营销战略。 一、重视标准化连锁经营的营销战略，实现向国际连锁经营管理模式的转变 连锁经营的本质，终其价值，是一种现代商业的经营方式和组织形式，一般实行的是采购与销售职能相分离而最终利益相结合的方式。由连锁组织的总部统一供货、调配销售，并规定统一的服务标准，强行进入市场的营销策略。现代零售业的发展离不开这一社会化生产特性规定下的高度组织化实现方式。与传统的分店管理不同，国际标准化的连锁经营为企业做大做强或日后的资本购并提供了全面解决方案。 连锁经营发展的初期，一些企业分离子公司、发展分店、兼并小企业以致迅速扩张后，往往束手无策，不知如何处理。一些在前几年市场空间较宽疏的环境下支撑下来的不规范的所谓连锁商场也开始面临被淘汰的重重危机。可能与按连锁经营的规范性、标准化要求做得不到位有关。而标准化的国际连锁经营可支借鉴，其最大优点是所谓同一管理功能的可克隆策略，是指连锁这种经营方式借鉴大工业集约化管理的经验，在分担商业投资风险和市场销售风险、节约运营成本，提高服务功能上的组织先进性，企业创新经营的功夫也应该在这既有的先进性上做文章。连锁的真正优势还在于进销分离、强化集中采购，由于总部集中从事大批量商品采购，可以极大地增强与供应商的议价能力，并取得统一安排分销配送的低成本运营优势。 面对“狼来了”的叫声，并不可怕，关键还是要在连锁组织的要义上得法，从规模经营要效益，从技术标准要效益，从市场细分要效益，从零售组合要效益，从高度的分工协作要效益，实现转变，加快改造和打造“战争机器”，才是出路。 二、重视建立工商协同战略联盟的营销战略，实现向“大零售商-大制造商”模式的转变 零售业是产品分销体系的终端，零售市场是垄断性竞争的市场。国外发达国家进入中国市场后建立的分销体系很厉害，他们在进入中国前就已经实现了主要消费品的“大零售商-大制造商”战略联盟，他们一方面进行名牌商品的文化营销，一方面由高效率的零售商渠道直接分销其战略“订单”，强行进入市场，其法宝就是架构好组织化程度和信息技术含量都极高而投资极为精确节省的分销渠道，抓住零售终端忠诚度和顾客忠诚度做营销，把市场开拓的风险和利益都转移到最终顾客身上，回想国内许多商业企业的败鉴，外商的这份功力实在值得我们借鉴。 连锁企业开展规模经营，必须实施“大零售商-大制造商”模式的名牌战略，包括：商品开发战略（也称PB商品战略，相对制造商品牌NB商品而言）和企业品牌战略。自有品牌产品的开发是国际零售巨头获利的重要源泉，即企业发展从商业渗透到加工制造业，从而获得可观的利润。企业品牌则是我们最薄弱的环节。 三、重视苦练内功打造企业品牌的营销战略，实现向品牌竞争为主导的转变 企业品牌是指企业在顾客中的地位。包含内在和外在的诸多因素。正如制造商拥有品牌能带来较强的竞争优势一样，零售企业树立起自己的品牌形象也能起到增强竞争能力的作用，有时甚至是关键性的因素。全国性领先的零售商或地区性领先的零售商都必须树立“大品牌、大资本、大信用、大网络、大思路”的营销战略。 正如资本运营是相对产品经营提出的一样，品牌营销是相对资本运营提出的资产重组和资源整合的战略。只有下足品牌内涵的功夫，才能给资本带来长期效益，才能在市场赢得长期信用。 品牌营销实际上还是一个企业内功的老问题，“连锁经营是否做到了位？”这不仅仅表现其组织选择商品和服务的功能、品质，以及商品的品牌、商标、包装等方面的科学性，从中体现自有经营特色和企业形象，而且这关系到社会信用和银行信用对企业品牌经营要素的评价。品牌的经营要素具体分为：统一的店铺策略、统一的商品策略、统一的顾客策略、统一的供商策略、统一的促销策略、统一的采购配送策略、统一的信息管理系统策略、统一的人力资源策略、统一资金结算管理、统一资产保值增值策略。等等。牵一发而动全身，品牌的价值就在这些工作中诞生。 我们已经在过去的实践中深刻体会到，连锁商业不是投机产业，而是一个专业化、细节化、工业化的新兴产业。连锁商业要完成从产品经销到品牌主导的转变，而成为代表消费者和供应商利益的超级零售终端，必须具备上述“十大统一”的品牌营销综合实力。才能真正做大做强，最终实现商业资本与金融资本的结合，实现品牌带动的商业利润增长和资本市场带动的股价增长的双重利益。才可能成为融商业信用和银行信用于一体的专业性大船，迈上“巨无霸”的行列。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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