现代白酒厂家更多的资源用在战术上面，想到的总是如何做广告，找多少经销商，做多少销售，招多少人特别是要百万年薪招一些大腕，所有这一切是做市场必不可少的。

　　战略层面的问题解决的到哪里打仗，打多大的仗，打怎样的一场仗，而战术层面的问题是如何打？

　　白酒业的战略现在看来，都透着一个盲字。大多数的白酒厂家包括五粮液等都是眼光向外，热衷于打全国市场，对大品牌而言，这没错，但有一点却有问题，做全国市场却忘记了高筑区域门槛，这就造成了外战内行，内战外行，总是打败了在家门的战争。

　　如果按正规的白酒发酵工艺来做，白酒的生产量总是有限的，也就是说白酒的全国市场战略其实准确地断言：也是一种小区域战略，或说是经销商战略。

　　而经销商是以利为先导的，利字当头，他要考虑的是他的利益，天王老子都改变不了这一点。

　　如此，白酒业的市场是一座不设防的城市，时刻都处在被攻破的地步。

　　所以，白酒厂家需要做的一件事，就是将市场分为三六九等，特别地营造出一些根据地，重点经营，并将此根据地的区域门槛相对筑高，让别的白酒厂家望而生畏，自动退却。

　　也许有的企业会说，你这是废话，我们现在就在高筑门槛做区域市场，不信你去看看，每一种酒在本地的销量都会大过别的市场。

　　其实，这只是人们心中的一种误读，白酒业所做的区域门槛还不能真正起到遏制竞争对手的作用，要不然，也不会出现一年喝倒一个品牌的现象。

　　白酒业东奔西走，忙个不停的现状说明，白酒业在构筑区域门槛上还存在着理念上的误区，这样误区充分体现在两个方面。一是重权力门槛而不是品牌门槛；二是重关系门槛而不是商业利益门槛；重利益门槛而不是消费者门槛。

　　权力门槛的局限

　　构筑区域门槛特别是原产地的区域门槛，许多厂家习惯做的是索取权力资源，热衷于跟强势领导和强势部门打交道。

　　人脉资源是现代社会人们越来越看重的一种资源，但有一点许多酒企没有看到，权力资源是变化着的，且在市场配置资源能力越来越强的今天，政府说话也变得小心冀冀了。

　　权力资源在很大程度上是一种个人化的资源，甲经理和乙市长关系好，那就不见得丙经理就同乙市长关系也好，这样的单线联系不存在积累，只是一种阶段性的资源。

　　企业要做的应该是借用政府资源来打造品牌知名度，以品牌来影响人，而不是以关系影响人。同时，要让权力人士成为推广明星和代言人。如果能在自己的区域内找一些有影响能力的中高层的领导，一起联络感情，发展成为自己品牌的忠诚“发烧友”，那样就会事半功倍。

　　不太可靠的关系门槛

　　有些酒企的工作人员很容易将职务行为变成为一种个人行为，他们做生意很依赖于关系，而对共同利益模式的设计少而又少，甚至不愿意考虑。这样企业的赢利前景总是放在几个所谓的能人身上，而真正的伙伴关系是只认利益不认人的。当然，做好客情关系还是必不可少的。

　　著名的管理专家、A管理模式的创造者刘光起就曾经说到过一个故事。他曾经应聘到海南一家酒店做管理工作。下车伊始，了不得，酒店经营的难度超过了他的想像，而且整个酒店的客源就掌握在几个业务员手中，这样业务员就开始漫天要价。每接一个客人，他要的提成竟然高过了酒店的成本。

　　刘光起观察一段时间发现，这几位所谓能人掌握的是只是几家关系单位，而酒店仅靠这家单位是无法生存的，于是他就开始设计与客运公司、旅游公司的商业关系，直接把好处给客运公司和旅游公司，这样一来，非个人关系客源成了主流，那些自以为酒店离不开的能人反倒失业了。

　　商人无利不起早，在构筑区域门槛时多设计这样的模式好过依靠能人来办事。

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