- 运营管理层面：为了增加总部和中国分支机构之间的信息透明度，公司必须在彼此之间建立一套严谨而又高效的销售及运营计划管理流程。这套管理流程将由四大模块组成。

　　1．需求预测：由销售、市场部门根据历史销售数据分析，当前市场状况的判断以及结合公司市场营销方案的预期影响做出一套部门内部认可的需求预测。

　　2． 供应分析：由生产部门和物流中心根据生产状况和库存情况建立一套生产能力状况和库存供应的预测分析结果。

　　3． 运营计划：在这一模块中将会协调需求和供应两方面的差异，并在无法完全消除差异的情况下，做出不同备选解决方案。

　　4． 管理层决策：最终由公司管理层根据协调后的需求供应分析和不同备选解决方案来决定下一个运营周期内最终的生产计划和需求计划。

　　这四个模块最终反应的形式将是每个月的三轮重要的工作会议及第一轮会议前紧张的准备工作。会议前的准备工作是集中完成最初的需求和供应预测，然后第一和第二轮会议的议题是关于第三模块，最后一轮会议是以第四模块为议题。这样以会议形式存在的管理流程将每个月循环进行。虽然表面看来这一流程本身又给本已是“文山会海”的企业又增加了几个会议，但其实有三点是需要说明和注意的：

　　1. 这一由关键和正式的会议组成的管理流程其实是取代了无数个部门内部或之间的非正式和毫无结果的会议和彼此之间在毫无沟通的情况下产生的埋怨和无端指责。这将大大提高工作效率并能产生正式和有用的结果。

　　2. 一旦这样的流程在公司内部建立起来并强有力地推行开来，日程表上的会议将迫使每个人都各尽其责，无法推诿本来会一推再推的工作。

　　3. 这一流程还保证了管理层适度和有效的介入，使公司运营环节中每个人都参与到供应链管理的优化工作中并保证结果被严肃地执行下去。

　　正是由于很多企业并没有意识到这三点，本身看来并不复杂的最佳操作模式并没有在大多数公司中得以有效执行，甚至包括全球的业界领先公司。

　　- 实际操作层面：必须在实际操作中，不断完善一定的辅助工具来保证任何的战略决策和管理流程的良好执行并不断改进。

　　除了SAP等众所周知的大型软件之外，科尔尼公司建议使用一些简单而灵活直接的工具帮助改进集团总部供应商的表现。有两样工具能起到至关重要的作用，但却往往被忽略。1. 与供应商达成一致意见的服务水平协议。2. 供应商的综合业绩考评卡。这两样工具可以清晰明了地反映国外供应商必须改进的地方，并迫使供应商进行改进。

　　通过以上三方面的改进，可以全面地优化改进外资企业在中国的供应链管理。以科尔尼公司刚刚完成的一项案例来说，为客户建立了一套成型的销售及运营计划管理流程，优化了整个订单操作流程，明确和优化了海关报关流程和保税区日常管理方法，并辅以各项支持工具，如供应链综合业绩考评卡（针对国外供应商，国内供应商和公司内部各个部门），最佳库存模型，需求预测模型等。最后，该客户整个订单到发货的周期缩短了近1/3，库存产品结构对订单的满足率从50%提高到95%而同时库存总量却下降了20%，进口运输费用下降了60%以上，避免和消除了保税区内的操作风险，他们的用户对物流服务的满意度也大大地提高了。(作者就职于科尔尼公司)

　原文发表于《环球企业家》2003年第十期

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