企业一线员工是塑造品牌的关键

　　斯堪的纳维亚航空公司（SAS）总裁简·卡尔森将公司普通员工与顾客的接触称为“严峻的考验”。他说：“斯堪的纳维亚航空公司每年有1000万乘客，平均每个乘客要与5个公司雇员接触。因此，航空公司的形象便是1000万乘5的结果，也就是说，它每年要经历5000万次‘严峻的考验’。这5000万次独特的、永远不会重复的机会，正是使我们自己以一种难忘的方式表现与我们的每一个竞争者的不同的机会。我的工作就是设法在这5000万次严峻考验中不出差错！”怎样才能不出差错呢？当然是让每一位员工都成为负责的人。用卡尔森的话说，“斯堪的纳维亚航空公司是市场上的一个个顾客同公司的一位位员工进行接触的产物。”

　　企业的价值和声誉靠服务人员和工作在第一线的经理们支撑。客户给企业打第一个电话，首先接触的是接线员；客户第一次登门拜访，最先见到的可能是清洁人员，他们都在创造着企业的形象。若是企业在跟客户接触的每一个点上都给客户留下很深的印象的话，向客户推销产品或服务将会成为轻而易举之事。

　　即以打电话而言，判断一个企业服务水平的高低，其实有一个十分简单的检测方法：要打多少次电话才能解决哪怕是一个微小的问题？或者，电话要被转接给多少个人才能到达应负责任的部门？即使在你的企业当中，专业服务人员已经能够做到电话铃响四声之前就接电话（这比那类电话求助要么经常占线、要么无人接听的情形已经好多了），但他们应答电话的声音、语气、措辞、专业能力以及服务满意程度又如何呢？　

　　企业中更常见的是，把诸如接听电话的礼貌一类的事情一笔勾销，认为这些是“显而易见的”， 并不需要认真考虑或进行严格培训。很多企业安装了免费电话，可是如果它不对员工加以良好的训练，又不对顾客打来的电话加以热情耐心地回应，那么它会发现免费电话并不灵光。免费的800电话服务只对那些真正愿意听取意见并作出反应的人才有用，对那些只想摆点花架子的人不起任何作用。

　　今天，顾客拥有众多的选择。如果一家公司的产品传递一种信息，广告宣传传递另一种信息，而公司的顾客服务人员又完全是另外一回事，那么，顾客可能信任公司吗？恐怕不会。

　　声誉是很脆弱的，就像一个价值连城的花瓶，一旦落地打碎就再不能还原。通常企业让一个顾客失望，是因为它没有给第一线的工作人员以适当的训练、理解和发动。

　　员工知道怎样做最好

　　在许多企业中，不知普通顾客在接受服务时，曾经有多少次遇到过下面这种情况：他们对服务的某一方面表示不满时，服务人员却声称，自己对被服务者指出的服务缺陷无能为力，因为“领导才能决定更改”，或是“制度就是这样规定的”？

　　为客户服务并为他们创造价值，意味着公司每一个员工都应被看作是负责整项工作的专业人员，而不局限于自己那一小块业务。在好的服务企业中，员工不必事事征询老板同意。员工应该知道怎么做最好，他们有义务为客户服务，而不是一味地等待批准许可。

　　在里茨－卡尔顿饭店，每一位一线员工都拥有一笔2000美元的基金，用以帮助解决客户的问题，可以由他们自由处置，而不必事先报告。一个常常被人们说起的故事是，有一位客人入住亚特兰大的里茨－卡尔顿饭店，欲飞往夏威夷去做一次重要的演示，但他却有点粗心大意，到了机场才发现，自己把计算机和所有的幻灯片都丢在了饭店里。客人惊恐万状，试图改变行程而未果，所以他打电话到饭店，要求服务人员将他的计算机交给联邦快递，务必于第二天上午10点之前送达夏威夷。第二天，饭店经理到岗作例行检查，问下属：“玛丽去哪儿了？”“她去夏威夷了，因为她害怕联邦快递误了客人的事。”玛丽乘飞机从夏威夷返回的时候，等待她的是同事的鲜花和派对。

　　这个故事也许有些极端，但它证明：如果企业确实在潜心为客户服务方面取得了成功，就不再需要传统意义上的老板了。员工已明白该做的一切，只需及时了解信息并得到指导，以使服务更有成效。

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