〖领导人更需要学习〗

　　大量声称能够帮助“管理变革”的书籍、讲座和咨询公司，常常有一个共同的缺点，就是忽视了个人和组织转变的内在机理，而这种机理决定着任何变革的努力能否成功。它们没能强调领导者在转变过程中指导他人的必要性，它们也没有认识到，领导者在有效地指导他人之前，自己也需要指导。

　　任何一个高级管理人员都需要了解转变的过程。但是，处在转变中的企业领导人往往太过沉湎于变革，反而易犯以下错误：

　　——忘记了他们自己也曾需要一段时间来适应变革，而他们的追随者至少也需要同样长的时间；

　　——不理解为什么会有人不支持变革，从而认为自己的追随者是无知的、古板的，或就是敌视新的东西。

　　——没能认识到阻止员工前进，进而威胁到变革成功的，常常是转变的过程，而非变革本身。　

　　管理转变的领导技巧与领导人本身的实力和天赋密不可分，这在理论化的领导力技巧培训中是学不到的。同时，如果一个领导没有理解并体验过转变过程，他也不可能有效地领导变革。领导者真正需要学习的是：

　　——制定计划，帮助追随者渡过他们所面对的特定转变过程，而不是一个广义的“变革”。这个计划不是一套放之四海而皆准的方法，而是适用于领导者自己的最佳方法。

　　——依据自己的目标、缺陷和担忧，为未来制定一套发展计划。

　　〖领导转变的技巧〗

　　尽管不同情况下的转变管理都是独特的，但以下工作是必须做的：

　　1. 学会在一分钟或更短的时间内，简洁地描述所要进行的变革及其必须实施的原因。令人惊奇的是，绝大多数领导者都做不到这一点。

　　2. 确保变革的每一个细节都有详细的计划，而且都有专人负责；与变革有关的所有时间表都已确定；一个对变革进行解释说明的沟通计划已经完备。

　　3. 了解每个人（包括领导者自己）的工作与职业生涯中，需要放弃什么，需要结束什么。

　　4. 采取措施帮助员工充满敬意地告别过去。包括：举办表示变革来临的活动，对于怀旧感伤情结的理解和接受，以及在员工放弃现在拥有的东西时对他们利益的保护等。

　　5. 通过沟通而不是简单的提供资讯，来帮助人们渡过中性地带。这种沟通强调领导者与追随者的联系和对追随者的关怀。在沟通中，要不断重申“4P”：

　　目的（Purpose）：我们为什么必须这样做；

　　前景（Picture）：当我们达到目标时会是什么样子；

　　计划（Plan）：我们到达目标的每一个步骤；

　　职责（Part）：你能够做什么和需要做什么，来帮助我们前进。

　　6. 为临时出现的问题以及中性地带的高度不确定性，提供临时性的解决方案。例如：一个高技术制造企业，在关闭一个工厂时，对公司正常的再就业流程、薪酬计划和员工沟通流程进行了临时性的变革，以使岗位受到影响的员工在收入上和心理上都尽量少受伤害。这样的措施还应包括一个转变过程的监督团队，在发生预料之外的问题时及时提醒领导，在转变过程结束后该团队解散。

　　7. 明确阐述变革所需要的新态度与新行为，来帮助员工迎接新的开端，然后推行、演练和奖励这些态度和行为。比如：要建立一个“世界级的员工队伍”，与其大喊口号，领导者更应该具体描述这样一个员工队伍应具备怎样的工作态度和技巧，然后提供必要的培训和资源来培养这些态度和技巧。

　　（编译自美国杜拉克基金会《Leader To Leader》杂志）

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