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本土品牌国际化路径选择 那些走向国际市场的企业正在改变着“Made in China”的内涵。 在国际化战略中，品牌的国际化是国内企业绕不过去的门槛儿。在日益全球化的今天，“Made in China”应该不仅仅是价格低廉和质量粗糙的代名词，也不应该是低成本劳动力聚集的“血汗工厂”的象征。国际化品牌是什么呢？现实一点说，对于中国国内企业，无非就是寻找一个在国际市场上增加自身产品价值的形象，产品还是那个产品，换个品牌就极有可能使价值翻番。 实际上我们正在被各种各样的国际化品牌包围着，它们代表着统一的品质、全球化的服务和不断的技术创新。某种意义上讲，品牌就是对商品价值的一种承诺。在国内企业日益全球化的今天，国际化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企业正在摸索尝试，希望能够找到一个对自己企业来说更为有效的路径。 继收购德国白电品牌施耐德(Schneider)之后，TCL集团又间接收购了美国Govedio公司。TCL计划在欧洲市场使用施耐德品牌进行销售，在美国市场，将会用Govedio的品牌来销售。加上TCL自有品牌和最近并购的乐华品牌，TCL旗下已经拥有TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL的品牌战略非常明确，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。 “施耐德”是德国一个历史悠久且很有实力的品牌，适逢该公司因财务问题而需要清盘，TCL便抓住机会收购其资产及品牌。TCL在越南以“TCL”品牌生产和销售，而在德国则沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的销售渠道。施耐德这个品牌还可以将TCL带进欧洲的通信、信息等领域，这比他们重新在那里推广自己的品牌显然要快捷许多。 当TCL选择在国际市场上收购当地品牌进行运作的时候，海尔则选择了另外一种品牌战略，在全球各地推出“海尔”（Haier）这一统一的自有品牌。海尔首席执行官张瑞敏这样诠释其国际化品牌战略：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。 对于在海外建立生产基地，尤其是在美国等发达国家投资建厂，多数人想到的是风险，但张瑞敏有着不同的见解。他认为，到美国设厂的风险是创造世界名牌过程当中的风险，“是在寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，可以成功，可以获得新的经验，使我们不断地成长，好像是经过一次涅磐。但是不到美国设厂的风险则是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能长大”。 有人说基于成本因素考虑，美国人都到中国设厂，海尔凭什么要到美国去呢？张瑞敏认为，海尔走出去的目的，同那些跨国公司“走进来”的目的一样，都是为了创世界名牌。不同的是，跨国公司到中国的目的是从全球战略布局的角度，完善其全球品牌体系。海尔到美国设厂是为了开创自己的品牌体系。张瑞敏认为，如果不在海外树立自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做OEM的阶段，替国外品牌打工，只能维持生存。树立国际化品牌到底要什么？要的就是在国际上的影响力。因此，相对于跨国公司而言，海尔海外创牌的路注定要面对更多的坎坷。 格兰仕在国际化的品牌运作上则选取了与海尔和TCL不同的战略，“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。这是对格兰仕国际化品牌战略的最好诠释。这种模式与台湾的制造型企业如出一辙——以OEM形式赚取制造利润。格兰仕的企业定位是做全球名牌家电生产制造中心，给国际知名品牌做OEM，正是这一定位的体现。格兰仕的这种战略里面还有一个应对反垄断的考虑。他们曾经在阿根廷吃过这种亏，当格兰仕自有品牌在当地的市场占有率突破70%时，遇到了反垄断问题，结果只能眼睁睁地放弃花了四五年心血打下的江山。为此，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，通过OEM的方式，以提高产品的占有率来曲线占领市场。格兰仕优势主要集中在制造成本上，但成本优势不能给它带来可持续发展的后续动力。今后几年格兰仕的国际化的品牌战略则是自营品牌与OEM贴牌相配合，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的产品成功地打入国际市场。这样，格兰仕不仅可以巧妙地避开市场开拓、固定资产投资等风险，赢得一定的利润空间，而且能实现全球市场的低成本扩张。  第 1 2 页 下页：国际化品牌的终极实现 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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