“任何一个人如果选择了ＩＢＭ作为他的职业生涯的话，我们有一个管道，可以通过一个‘新人→专业人员→领导人→新时代的开创者’的人才梯队培养模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。在这个过程中，我们会不断发掘‘明日之星’”，郭希文说。

　　发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。郭希文介绍说，开始的时候，ＩＢＭ会发掘公司每个人的“ＤＮＡ”，用二八原理挑选未来之星，20％的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“ＤＮＡ”。ＩＢＭ的做法是，为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，ＩＢＭ还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20％，其他的80％也会慢慢动起来。

　　ＩＢＭ人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，可以使接班人的视野更高、更宽一些。现任ＩＢＭ亚太区副总裁范宇，就是接班人计划中成功轮调的经典例子之一。公司曾经送范宇到美国工作一年，学习如何把全球的资源和经验带到中国公司来，如何把中国公司呈现给世界，从而领导变革，带领ＩＢＭ继续领先前行。

　　如果明日之星的“ＤＮＡ”需要用另一种工作去擦亮，这时候ＩＢＭ就会给他提供“换跑道”的机会。现任ＩＢＭ大中华区政府与公共事业部总经理的李清平，在进入ＩＢＭ之初是工程师，主要负责机器的维护，后来公司发现他有与人打交道很好的特质，于是就把他作为一个“明日之星”放在了政府与公共事业部，现在他已经执掌了该部门。

　　ＩＢＭ对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在ＩＢＭ中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。当然，这还不包括公司内部良师益友的付出。

　　我们注意到，国内企业在谈到接班人时，一般是指企业的“一把手”或者ＣＥＯ，而ＩＢＭ的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群。据郭希文透露，每年ＩＢＭ大中华区人力资源部和ＩＢＭ大中华区ＣＥＯ要讨论的接班人数量在40多位。

　　在我国，民营企业接班人更多是一个人在选，而ＩＢＭ是由一个群体和组织在选。我国民营企业的接班人基本上是由第一代创业家或者现任董事长来“拍板”；在国有企业或者国有股控股的股份制企业，一家企业董事长、总经理的“接班人”（实际上是继任者），一般是由国有产权代表单位或者部门的“一把手”来决定，而如果该企业对当地具有举足轻重的作用，那么这家企业领导人的位置甚至要由当地某一、两套班子的“一把手”来定夺。

　　国内企业接班人计划的实施，制度性差，人治因素太大，而ＩＢＭ接班人计划的具体组织和实施由ＩＢＭ的一个重要部门——人力资源部门来承担。如今，在ＩＢＭ，人力资源管理的重要性被公司提到了前所未有的高度，其实质也早已从一个单纯的基础性后台支撑系统——设计和计算工资、福利、奖励和培训的部门，升级成公司战略发展和策略经营的专业角色。虽然国内企业也相继建立了人力资源部门，但其功能不过是一个后台支撑系统。

　　国内民企创业者几乎英雄所见略同地将帅印传给了自己的子女，环顾香港、新加坡、韩国，也是大同小异，而ＩＢＭ则是在全球范围内选择接班人，有时还会借用猎头的力量，从外部的ＣＥＯ人才市场来选。按照畅销书《信任》一书作者福山的解释，在大东亚社会中，整个社会的信任体系尚未完全建立、信任观念没有彻底深入人心，人与人之间的信任半径局限于家庭之内，由此出现了企业交接班子承父业的共同现象。

　　针对接班人模式上的差距，郭希文认为，民营企业选择子承父业和我国经理人市场不成熟，实际上是一个问题的两个方面，往大了说，这与东西方的市场化程度差异有关。欧美等发达国家的市场化已经有100年甚至更长的历史，在这些国家中，绝大多数大型企业产权的市场化程度很高，股权高度分散，一个自然人或者一个法人能拥有一家企业5％的所有权已经是非常罕见的事情了。企业的所有权和经营权高度分离，即使是家族企业，也未必是家族管理，因为企业的拥有者已经基本上退出了企业一线的经营管理层，真正做到了经营班子与董事会的分离，企业所有者对企业的控制和影响只能是通过董事会来进行。这正是今天的ＩＢＭ能形成一套比较完善的接班人模式的深层原因。

　　链接：“长板凳计划”得名由来

　　“Ｂｅｎｃｈ（长板凳）计划”一词，最早起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去，这种现象与ＩＢＭ接班人计划及其表格里的形状非常相似。ＩＢＭ“接班人”计划——“Ｂｅｎｃｈ（长板凳）计划”由此得名。　

　　原文发表于《经济观察报》2003-12-08第138期

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