这真一波未平复起一波。是哪个“阶级敌人”这么刻骨仇恨我们，这么不依不挠地和我们对着干呢。

　　这个人不难查。原来也是一个我公司的经销户。他是辽宁北边一个远方经销商，路途运距很远，享受了高额运输补贴。可这人却明修栈道，暗渡陈仓，发货点开票时申称东北，享受了高额运补后，却没把货运往东北，一出厂大门，在不远处找个亲戚的院子就把货卸下来，就让亲戚来了个就近销售，生生地把一百多元运补“节省”到了腰包里。

　　“这个混蛋！”气得受害片区的唐山滦南的业务员恨不能把这东北佬吃了。

　　受了一肚子鸟气的销售部经理也慷慨激昂：“宁要有序的市场，不要捣蛋的客户。砍了这鸟。”

　　我审时度势地想了想，对销售经理说：“你亲自找那东北佬谈谈再说。注意，一定要客气。”

　　销售经理不是很情愿地去辽北找那经销商了。

　　这一谈还真谈出了那东北客户窜货的原因，结果真要怨，还得怨公司。

　　原来，窜货的根源在于公司。一是在于公司的奖励政策；二是在于公司业务员对经销商管理上出现了漏洞，给经销商以可乘之机[营销系统没有作好，市场迟早会出问题的]。该例中窜货的诱因是厂家实行了递进销量的月奖励和年奖励政策。递进销量的奖励政策是把双刃剑，对调动经销商的积极性有一定拉力，但很容易诱导经销商违规窜货冲量来拿到更高一级的奖励额度。当经销商冲量导致库存压力过大时，往往通过窜货或直接降低出货价来迅速套现，将平稳的市场秩序冲乱，使价格体系趋于混乱。很多企业都采用递进销量的奖励政策，多数企业运用得娴熟自如的，出现违规窜货冲量套奖的人毕竟偶然，但处理不好一颗老鼠屎，采可能弄臭一锅汤。递进销量的奖励政策是否运用成功，关键是企业能否做到对经销商的铁腕掌控。辽北这位经销商之所以敢于窜货，也与我公司的业务员疏于管理有关销售代表的主要工作是帮助分销商做到销售最大化。

　　问题找到了。

　　捣蛋的经销户也找到了。　　

　　首先，怎么来处理这捣蛋的经销户。业务员和销售部经理找到我一起商量开了。

　　原来，无论新老客户，我公司的月奖和年终奖都是依据销量递进的，销量越大奖励越高。这位辽北的经销商刚开市场不久，没法一下上多大个量，因此月奖、年奖系数不高，他对此作法老早就一肚子意见，多次扬言也要窜货来冲销量，只是过去没引起我们足够的重视。按照合同，可以扣除这个辽北经销商的年度奖。但饲料属于快速消费品，而对于饲料大经销商来说，经销利润比较薄，甚至于在发货时是体现的无利，他们看重的就是月奖的年终奖。如果在本已获利不大的基础上，扣除他的当月月奖和年终奖，这个经销商肯定会与公司反目成仇，破罐破摔，完全有可能投入到竞争对手的怀抱。如果不对窜货的经销商进行处罚，仅仅加大对被窜货区域的促销力度，或紧紧死盯窜货客户都不是对此矛盾的终解，说不定由于经销商之间长时期磨擦的龃龉而结怨，还可能引发经销商之间发生的窜货报复大战，然而城门失火殃及池鱼，这直接会使我公司市场秩序混乱得一发而不可收拾。据业务员反映，有一个外资企业的大品牌正在辽宁北片区作大力推广，对我公司这捣蛋的经销户的销量有所影响，并挟着高压态势找过这位经销商，企图让其反攻倒算，以达到瓦解我多年苦心经营的通路目的。公司也早要求业务员看死这位经销商，防止经销商“花心跳槽”， 加大促销力度，抵制竞争对手产品的市场蚕食。如执行合同扣除当月月奖、年终奖该经销商很可能义无反顾地加盟那外资企业的饲料销售，而窜货的经销商对通路的控制能力一般来说都十分出色，我公司一时找不到适合的经销商对其通路来个大换血，这样一来势必造成我公司辽北销量计划落空，也等于帮了竞争对手的大帮。　

　　我公司应该怎样处理这起窜货事件呢？跑滦南片区的业务员愤愤不平，要求按规矩办，没有规矩不成方圆，保不准今后会故技从演。销售经理认为这使不得，只有消除了源头，恶性窜货才能根除。我赞同了销售经理的意见。　

　　我公司的曾提出过这样的口号：“宁要有序的市场，不要捣蛋的客户。宁要稳健缓慢的发展，不要快速增长的遍地开花。”这一点是对的，如果没有稳定的市场秩序，再红火的销量也只是昙花一现。我要求销售部经理进一步反思公司对经销商的奖励政策，看看哪些有没有变相鼓励经销商窜货的奖励政策，在何处有漏洞给经销商可乘之机。

　　销售部经理认为这十分必要。如果不把公司奖励策略中的漏洞堵住，跨区域窜货这类事件就会成为野草烧不尽，春风吹又生，而其他经销商就会纷纷效法，到时候法不治众，就会导致市场价格体系的崩溃，最终导致市场濒临崩溃。因为实践证明，经销户竞相窜货杀价，最后的结局是大家无钱赚，大家都放弃销售，到那时公司就是哭皇天都没眼泪了。

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