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企业战略：我们需要的是什么？ 7 上页：第 1 页 有一个故事：两人去山中露营，突然出现了一只老虎，其中一人赶快换上跑鞋，另一人不解地问：“你换上跑鞋有什么用？”答：“我只要跑得比你快就行！” 这个故事充分反映了现在中国企业战略思想的缺乏。市场是吃人的老虎，民营企业换好了鞋，跑得比国有企业快，但根本问题是：你最终能否跑过市场？大部分的民营企业家思路就是，我只要是跑得最快的就行。最简单的例子，现在有三四十家企业进入手机制造业，大家都要做到1000万台，所有的人都认为自己最后是能活过来的，他们相信的是凭实力拼到最后。 战略最核心的原则就是选择差异。而现在所有人都希望在执行过程中靠比对方跑得快，靠比对方强，从而打倒对方。以这样的思路，中国企业不可能做大、做强。这是一个非常根本的问题，这也是我想讲中国企业最大的战略误区——“可做”和“该做”的差异。 “可做”和“该做” 大部分中国企业家决策往往都是拍脑袋，“这个事情可以挣钱，我有资源，为什么不做？”但是大部分中国企业家从来没有考虑是不是该做，而“该做”才是战略的范围。 “该做”的核心是，是否符合企业发展的长期战略目标？是否有独特的能力优势？是否能建立企业的长期竞争优势？机会成本，特别是ＣＥＯ有限的时间和精力，捡了芝麻，丢了西瓜？战略的目的是，在长久的市场演变过程中，保持你的领先地位，不仅仅是在某一个阶段超过某几个对手。 从这个角度说，绝大部分中国企业家可能还停留在某件事情可不可做，完全没有到该不该做的战略思考阶段。从这个角度看，中国企业的确很大部分没有战略思考的能力和意识。 如果是战略家，他去露营，他会考虑什么问题？首先会考虑第一个问题，山上会不会有老虎，如果你知道有老虎的话，你没有办法对付，那最好的办法是不要上山。这是知天知地。第二点是，明知山有虎偏向虎山行，你就要艺高人胆大，或者你有备无患．你能够有把握战胜老虎﹖这是知彼知己。从这个角度说，知天知地知彼知己，谋定而动，这才是战略的精神。 中国企业的战略阶段 中国由于历史的原因，到现在很大部分中国企业并没有、也不需要战略思考能力。但是，在未来三五年，战略会变得越来越重要。为什么有这样一个观点？我对中国企业过去二十多年的发展过程的研究表明，中国企业市场发展和企业能力演变经历了三个阶段：第一个阶段是寻租阶段，在1980年代。那个时候企业关心的是拉关系、找资源的能力，那时候只要有地皮一个企业就可以暴富，很多企业家第一桶金就是那时候积累的。 第二个阶段是一招鲜阶段，在1990年代。到八十年代末、九十年代初，中国市场发展重大变化，从短缺经济变成过剩经济，消费者开始有了选择的自由，他们开始选择，开始要求产品的差异化。这种情况下，最简单的做法是广告或者是直接的促销，典型例子就是从上个世纪九十年代初中国开始出现了一大批标王。这些企业是靠“一招鲜”的能力，某一方面有自己的长处，利用这个长处显示出自己的差异化，获得顾客的认同，但是这种优势是不能持久的。 第三个阶段是全面竞争阶段，中国经济很快进入全面市场竞争阶段。这个阶段中国很多行业都出现了严重的产量过剩，这样的情况下，光靠一招鲜已经不能取得优势，只有靠全面管理的提升，特别是战略思考能力，考虑未来的发展方向，才有可能在全面竞争的市场上立足并取得长远的发展。 中国企业过去二十多年发展的历史显示，过去中国企业家是以资源为导向的，未来要成功，必须转向以战略为导向、以管理为基础的全面竞争阶段。 在中国企业环境里面，企业对战略带来真正的收益并没有明确的例证，这使得很多神话和故事在流传。 最近几天我正在看一本书《中国思想通俗讲话》，这是历史学家钱穆从思想史的角度，想要回答到底中国人的内心深处在遵循什么？他提出中国人首先遵从的是道理，几乎所有的事，都希望讲出个道理，但道理是什么呢？“道”是选择，每种人都可以走不同的道，而“理”是规律，是只能发现而不能创造的铁律。 在我看来，“道”就是战略，而“理”就是管理，所谓的“选道”和“悟理”其实也就说明了战略和执行真谛。道在前，理在后，道可以选择，而理却只能发现，这就是商业的奇妙之处，所以李嘉诚没有上过ＭＢＡ，也没有很高学历，但这些都不妨碍李嘉诚是一个伟大的企业家。这里面就包含了企业家对道理的领悟，商业不完全是一个逻辑推理，这里面包含着个人对市场规律的领悟与执行。 我们随处可见一些完全错误的东西正在被当成真理在传播，在这个问题上可以看到有很多非常有名的例子。比如说联想集团的分拆，联想和神州数码现在的困境，很大程度就是分拆的必然后果。神州数码做ＩＴ服务，联想做ＰＣ，它们之间实际形成了完美的互补。ＩＴ服务有未来但现在不能挣钱，ＰＣ有现金流，但没有什么未来，这两块正好形成战略上的互补。可是把它们给拆了之后呢？神州数码没有现在，联想没有未来，结果就会形成今天的困境神州数码的重心不能真正全力去做的ＩＴ服务，而要大力发展其现金流业务，去强化ＩＴ分销，甚至最近去并购长城ＰＣ，否则目前的现金流就会成问题。同样，联想将它的未来定位于“关联应用”，明显从ＰＣ业务一下跳得太远了。 所以，我在很多场合建议联想和神州数码再次合并，因为我觉得它们正在付出我们所讲的“战略性代价”，战略性代价看不见，但这种代价却是非常非常大的。当然，我们大家都知道中国企业是在很特殊的体制与社会文化背景下发展起来的，每个企业的成功过程中都有很多不能为外人知的东西，杨元庆或郭为离开联想都是联想很大的损失，从这个角度讲分拆是可以理解的。但是，背后的理却是错误的。 将“道”与“理”割裂的结果必然是“以成败论英雄”，一个企业家有钱了就是成功。所以，我们可以看到，一个企业家在被抓进监狱以前所有人都说他是英雄，一抓起来就成了狗熊。这个背后说明什么？说明了我们整个社会商业理性的缺乏，或者说真正的独立的、有见地的声音非常少。 我的《差距》这本书出来后，有人说姜汝祥在“唱衰”中国企业。是不是这样？其实从我的内心来讲不是这样的，比较中外企业的差距我想表达的是企业发展背后的“道理”。我想提醒企业界注意到中国经济高速发展背后的某种浮躁，这个社会创造性的东西并不是像我们想象的那么多。将很多暂时的奇迹当成永恒，就会像“文化大革命”那样使我们整个民族付出极大的代价。我所希望的是，在国内这样一个发展极快的商业环境中，人们在关注赚钱之余也能创造一种“理性的精神”。 当然，理性的东西就是倡导各种见地百花齐放，理性所反对的是以成败论英雄，反对思想操纵。再举一个例子，海尔以服务支撑品牌的能力是海尔成功的主要因素，我将它总结为海尔核心竞争力。但是在“理”的层面，海尔服务是有问题的。我们大家都接受过海尔的服务，非常优秀，非常专业。在这种优异和专业的背后是海尔精心培育的服务队伍。但是你想过没有，维持这样固定的服务队伍，前提是产品在一定规模下必须保持某种程度的缺陷率，缺陷率太高了肯定不行，但缺陷率太低了也不行，因为服务队伍没事做，产品一定程度上的缺陷是这个服务体系良性运转的前提。海尔是成功了，但这种成功背后的“理”跟世界级公司的产品质量概念和企业为消费者创造价值概念是完全相悖的。 我把目前这批成功的中国企业家称为市场政治家，他们很懂市场，但他们是用“政治家”的思维来运营企业和市场的，所以中国成功的企业家对于中国的谋略文化都有极高的理解。比如中国消费者的价值体系中强调面子，你的东西可以不好，但是我找你的时候你对我要好，然后我就不再那么在意你的产品质量。这种价值观的背后实际上是有很深文化含义的，认识到这种东西，并且利用这些东西获得一定的商业好处无可非议。但是上升到文化、战略，并大肆推广的时候，这种违背了背后的“理”的东西对于整个中国商业社会却是一种误导。 原文发表于《经济观察报》2003-12-15第139期 第 1 2 页 本文由 授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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