但这只是“一个飞利浦”计划在中国的执行，而非真正的中国战略。

　　真正的中国战略在飞利浦内部已经提高到了董事会级别。也就是说，比全球管委会更高的飞利浦董事会（Ｂｏａｒｄ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），“将成为中国战略的项目所有者，”56岁的台湾人张王月坐在上海的办公室里对记者说道，“而我则是项目的执行人”。

　　事实上，作为飞利浦有史以来第一个总部设在中国、专职负责中国业务的总裁，张王月2002年1月获得的这个新身份已经是飞利浦重视中国市场的第一个表现。此前，飞利浦只有东亚区总裁兼中国总裁，尽管其主要精力仍放在中国，但手中仍然缺乏统一的运作资源。

　　张王月31岁进入飞利浦，成为台湾飞利浦元器件部门一名销售工程师，在其后的25年里，历任飞利浦显像管部门的全球营运经理、显示计算部门的亚太区负责人，以及ＬＧ－飞利浦（这两家公司专事液晶显示器研发和制造的合资企业）董事长。2002年1月，突然被提出邀请就任中国总裁这个新鲜的职位。

　　张王月出任飞利浦显示计算（Ｄｉｓｐｌａｙ Ｃｏｍｐｕｔｉｎｇ）部门的亚太区负责人时，其直接上司、负责显示计算部门全球业务的便是柯慈雷。至于这是否成为了后来张王月被选中成为飞利浦中国战略制定者的部分原因，“可能吧。”张王月微微笑道。但可以肯定的是，作为飞利浦全球最重要的100个管理者组成的领导集团（Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｇｒｏｕｐ）中惟一的华人，张王月是这个职位的不二之选。

　　履新后不久，张王月便被管委会告知要制定一套完整的、具有前瞻性的中国战略。“这不是上当。”张王月笑着否定了记者的疑问，“他们告诉我来做这个职位时，我就已经想到了。”

　　八个月后，张王月飞赴阿姆斯特丹，向飞利浦全球管委会做自己的第一个工作报告。与管委会讨论了“应该用什么框架操作中国策略，以及大致目标在哪里，”张王月回忆道。与此同时，张王月也提出了2005年营业总额翻番的粗略计划。“最后数字究竟是多少，我们可以再改。但是一定要有明确清晰的目标，”张王月说道，“不能像原来那样走一步看一步，做一年算一年。”

　　随后，作为中国战略的下一步，张王月领导下的中国领导小组（Ｃｈｉｎａ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｔｅａｍ）成立。小组以张王月为组长，成员包括五个产品部门的中国负责人，外加整合了的人力资源、财务和市场营销等部门的中国负责人。中国领导小组最重要的作用，就是在顾及各产品部门计划的同时，也保证了飞利浦在华整体战略实施的一致性。飞利浦全球管委会访华期间宣布的在吉林投资半导体项目就很有代表性：既让半导体部门抢占了潜力巨大的半导体消费市场，又响应了政府振兴东北的号召。

　　中国领导小组的成立，能够加强飞利浦以统一的外在形象示人，这对于即将到来的奥运会这样需要各部门多方出击的巨型项目来说尤其重要。

　　如果不是春天肆虐中国的ＳＡＲＳ病毒，11月份在上海的飞利浦全球董事会本来计划是提前半年举行的。不过，时间并不重要，重要的是举措的实质性。这次管委会集体访华，“算是对中国战略的阶段性报告认定。”张王月说道。

　　但张王月同时也相信，飞利浦在中国的成功不止是销售额这样的硬指标。张王月为自己制定的软指标包括三个“前十”：三到五年内让飞利浦在中国最受尊敬企业榜上进入前十，当选Ｈｅｗｉｔｔ公司评选的亚洲最佳雇主和中国最佳雇主，以及让飞利浦的品牌做到中国前十。　

　　原文发表于《经济观察报》2003-12-15第139期

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