管理关：删繁就简，分裂繁殖

　　记者：每次到格兰仕采访，不论是白天还是夜晚，都是车水马龙，一遍繁忙兴旺的景象，格兰仕现在已有2万多人，靠什么管理这个“世界工厂”？如何克服程序复杂、机构臃肿的“大企业病”？

　　梁昭贤：格兰仕有一句话：简单就是力量。十年如一日，把简单的东西做好就不简单，把容易的事情做好就不容易。在企业的高速增长中，不可避免遇到管理的难题，但我们始终坚持简单、简易、简洁的管理方式，不搞形式主义的条条框框，对组织管理问题保持高度的警惕。坚持“集团式的企业，用工厂的方式管理”，并且不断引入“扁平化”、“分裂繁殖”等创新的内部管理机制，自始至终，使企业保持高效率、低成本运作。从组织结构来说，我们分为采购、生产、技术、企划、内销、外销、财务等七大机构，每个机构内部设置核心小组进行跨部门协作；从管理方式来说，管理“一竿子到底”，目前从总经理到部门再到下面，基本上是三个层级，第一级是总经理、副总经理和总经理助理，第二级是部门经理、科长、副科长，很多时候部门经理还是由总经理助理兼任，再下面就是一般员工。公司千方百计减少层级。目前即使在国内销售系统也不超过四个层级。管理充分发挥各级管理者的主动性。例如，格兰仕在营销中心内部推行“承包”，减少行政管理岗位，将业务员转变为客户经理，把业务的责任和相应的权力更多授予客户经理。管理层次少、结构简单的好处，不仅是带来信息传递的高效率，减少失真，而且在内部少了没必要的“庙”和“菩萨”。 格兰仕的管理重心尽量下移，格兰仕的管理风格是上下结合、上下互动。这其中关键的一个措施就是“核心小组”制度。格兰仕从公司到部门都引入了“核心小组”制度。公司层面上有不同职能的核心小组，在各个职能部门内部又有部门内业务骨干组成的核心小组。格兰仕的“核心小组”制度带来了三大优势：1、集思广益，群策群力；2、执行有力；3、培养人才。格兰仕管理另一大特色就是“分裂繁殖”原则，即区域划细，“老人”打下江山后，在工作中培养“新人”，在新人基本掌握业务技能后把旧的市场交给“新人”，改去开发新的市场。老的市场难度低，可以供“新人”练本领，但提成要低一些，而新市场开发难度大，由能力强的“老人”去开发，提成高，而且给予很高荣誉。“分裂繁殖”这种土生土长的格兰仕式创新，不仅解决了“新人”与“老人”的问题，而且一举解决了“新市场”与“老市场”的问题，使企业既保持大公司的规模实力，又具有小公司的灵活与活力。

　　品牌关：贴牌创牌，双管齐下

　　记者：近年来，中国家电出口迅速增长，“走出去”参与国际竞争的呼声越来越高，是做品牌还是做贴牌？是学习格兰仕还是学习海尔？业内议论纷纷，你是如何看待的？现在中国彩电遭到美国反倾销的起诉，格兰仕作为中国家电出口的三强之一，是怎么规避出口风险的？　

　　梁昭贤：我有一个观点，高度决定态度，态度决定速度，速度决定力度，力度决定深度与广度。站得高，才能看得远，就象中国飞天第一人杨利伟，做企业也是一样，全球经济一体化，国内竞争国际化，你要参与到这全球化的竞争中去，就必须练好自己的核心竞争力。用奥运会的标准来衡量自己，而不是在家门口称王称霸。企业的核心能力不是人、财、物、经验的简单堆积，而是一种系统的资源整合能力。品牌塑造不是一蹴而就的事情，尤其是创造一个生命力强盛的世界级品牌，要求企业既有踏踏实实的品质，又有审时度势、把握进退的睿智。为了摆脱市场风险、资金风险、政策风险，格兰仕坚持“两条腿”走路，国内市场创品牌，国际市场做贴牌，双管齐下，整合资源，中外互动，全球共享：一树自有品牌、二为别人的品牌代工（即ODM/OEM）行走全球市场，化敌为友，从竞争走向竞合，近年来，格兰仕通过资源整合，与日本、韩国、欧洲的品牌开展各式各样的合作，进一步拉大与竞争对手的差距，使“格兰仕”成为“中国制造”的典范，将“格兰仕”打造成为“全球名牌家电制造中心”的标志。企业的成功有三个衡量的标志：品牌、利润、地位。对中国企业来说，有什么比成长空间更重要的呢？各种模式都有各自的特点，各有所长，如果说，海尔采取的是先难后易，高举高打，在海外为中国人树形象；那么，格兰仕采取的是先易后难，先贴牌后创牌，做大“全球制造”，二者代表的都是正在崛起的“中国力量”。正如一位哲人所说：“先进不等于正确，落后不等于错误，只有务实才是合适的。”中国企业既不要“打肿脸充胖子”，也不要玩马步未蹲好练一指禅的“花拳绣腿”，只有踏踏实实练好基本功，认认真真学好必修课，中国企业才能走向国际舞台施展“中国功夫”，与高手过招。我们在海外市场也曾交过学费，当年我们在阿根廷的市场占有率一度达到70%，被竞争对手投诉反垄断，被驱出阿根廷市场，从那以后，我们就采取了降低品牌占有率，提高产品占有率的策略，回避垄断的风险；对于反倾销，我们的策略是提高产品技术含量，出品产品定价高于国内市场价格，不让对手抓住把柄，同时认真研究各国的政策，与合作伙伴结成战略联盟，防患于未然。

　　发展关：务实踏实，创造价值

　　记者：现在中国家电业一会儿进军汽车，一会儿资本并购，一会儿行业洗牌，但总是雷声大，雨点小，格兰仕却始终不为所动，紧紧盯着微波炉、空调等微利产品不放松，这是为了什么？

　　梁昭贤：在今年9月28日格兰仕建厂25周年座谈会上，老一代格兰仕人说，格兰仕起家的资源——一麻包花生、一颗公章，除了这个资源，最大的资源就是政府的心意，人民的希望。这么多年格兰仕一直是务实办企业，为国家打造更多的“饭碗”，不是为了包装去制造各种各样的“光环”与“盖子”。美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点：它们始终坚持以下四种价值观：人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值；用户价值高于生产价值。格兰仕要做一个百年企业，就要做一个有社会责任感的企业公民。比如，SARS期间，格兰仕火线研发高效杀菌光波炉，并用最快的速度向北京小汤山和全国各大非典医院捐献了几千台，在防疫大战发挥了重大的作用，受到卫生部的大力表彰；格兰仕3000名促销员，其中有2/3是下岗工人，通过格兰仕的煅炼培养，有的变成了销售明星。

　　一个企业能否健康发展，关键在于能否为公众利益集团（股东、顾客、员工、分销商、供应商、政府及社区公众）创造价值。企业创造价值的一系列活动构成企业价值链。价值链分为基本增值活动和辅助增值活动两部分。基本增值活动即生产经营活动，包括生产加工、成品储运、经营销售和售后服务四个环节。辅助增值活动即组织管理活动，包括企业组织结构、人力资源管理、技术研究开发和采购供应管理四个方面。根据基本价值活动的先后顺序，价值链可以分为“上游环节”和“下游环节”，原料采购、生产加工属于上游环节，成品储运、经营销售和售后服务属于下游环节。上游环节价值活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相关，下游环节的中心是顾客，价值创造与实现的成功与否主要取决于顾客特点。格兰仕在价值链的上游环节，就是做到低成本与高质量相结合；在下游环节就是做到物美价廉，“烧鹅味道，豆腐价格”，让普通工薪家庭一个月收入就可以买得起。虽然价值链的各个环节之间是相互关联、相互影响的，但我们认为，企业竞争并不一定要保持价值链所有环节上的优势，而在于垄断某些关键环节的特殊优势。抓住了这些关键环节也就抓住了整个价值链，我们定位就是抓住制造环节做大做强。因此，我们认为，只有拥有先进的生产力和先进的文化，才能保持企业的持续健康发展；只有健康型企业，才能生产出价廉物美的健康产品，发展不是成功，高峰不是顶峰，关键是练好内功。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhaoweimin@galan.com.cn

第 1 2 页

相 关 文 章（共5篇)

格兰仕的拐点 （2006-06-09, 中国营销传播网，作者：黄君发） 格兰仕猴年十面埋伏阵 引爆营销“情流感” （2004-02-05, 中国营销传播网，作者：赵为民） 驳“格兰仕是最不懂营销的家电企业”论 （2003-07-21, 中国营销传播网，作者：蒋卫忠） 格兰仕抨击罗清启的“格兰仕不懂营销”观点 （2003-03-24, 中国营销传播网，作者：金杜） 格兰仕，总成本领先战略的成功典范 （2001-05-17, 中国营销传播网，作者：翁向东）