作为最优秀的“儿子”的上市公司格力电器与和父亲同时还是最大股东的格力集团，面对在任何人看来都是双输的争斗中，矛盾在逐步平息，但要真正消除和化解矛盾看来还需要一段时间，最终的谅解也是很困难的。通过格力事件，一个问题摆在了我们面前，即企业如何才能够处理好“父子”关系？以笔者以为，有如下几点可以借鉴：

　　集团公司的管理层必须与上市公司的管理层要完成符合《公司法》的法人治理结构和管理制度。目前，许多上市公司所暴露处理的诸多“父”管“子”难题，一部分原因就是企业没有合理地完成企业的法人治理结构，集团公司的管理层和上市公司的管理层面都是一套班子，这样就会出现“父亲”管理“儿子”的角色混乱。只有完善了上市公司的管理结构和合乎上市公司的董事会、监事会、股东大会章程，才能避免管理的缺失导致的管理混乱。实际上格力“内讧”事件中，从某种角度来说，集团公司与上市公司的微妙关系极有可能是格力内讧最开始的“导火索”，这种没有经过相应的公司董事会批准的声明发布出来，说明上市公司的管理缺失，导致内部矛盾外部化。

　　明确集团公司与上市公司关于品牌使用权限的规则。首先要明确品牌到底归谁所有？在众多的主体公司中，品牌所有人只能是一个人，这一点必须明确。其次，谁才有资格使用品牌？在哪些范围内使用品牌？一开始都应该有一个明确的授权使用规定。把这些问题界定清楚了，相信关系也就理顺了，不必要的争执也就不会产生。格力事件中，出现的问题就是集团公司与上市公司关于品牌授权不清晰产生的分歧，这也是集团公司与上市公司主要矛盾的体现之一。集团公司属于投资性公司，而上市公司则属于实体部分。虽然品牌所有者是格力集团，格力品牌则更多的由上市公司承担起了维护、培养与宣传的功能。格力内讧事件中，其中一个很大分歧就是，上市公司对于集团公司对外大量授权使用品牌的不满。

　　 公司战略要进行沟通。一般来说，作为上市公司的大股东的集团公司对股份公司的战略起到引导与支持作用。集团公司在形成新的战略举措时，要与上市公司进行充分的沟通，使双方形成默契和谅解。如果缺乏有效的沟通机制的话，集团公司与上市公司就有可能因新战略而导致“父子”离心。格力集团的董事长兼总裁为徐荣，格力电器的董事长是朱江洪，总经理为董明珠，显然后者的知名度更高。格力电器的人士一般不愿意谈及与格力集团的关系，这足以说明集团公司与上市公司的战略方向出现重大分歧。

　　 集团公司的关系与股份公司的关系，用“父”、“子”关系来说并不为过，而如何把握“父子”关系既不疏远，也不过于亲密，这对于中国企业来说非常重要。把握不好，则会出现我们所分析的那样的“畸形”，而这种“畸形关系”一旦形成，对于企业的整体竞争力会产生削弱作用，导致企业内耗。

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