附：世界500强之一的美国3M公司发展初期的营销故事案例

　　在20世纪初，一种新的工业原料——钢玉(Corundum)被发现于美国中北部明尼苏达州的苏必略湖畔的一个拓荒村落——双港。有了钢玉，就可将它销往工商业发达的东部，发送村民的经济；因此，当地居民很自然地将这项天然资源，视为未来的财富。当时的明尼苏达州北部，挤满了热中矿业的投机分子；勘探与采矿就成为日常最热门的话题。

　　1902年，五位满怀梦想与进取心但对企业经营一无所知的双港青年，每人出资一千美元，在1902年创立了一家采矿公司，从事钢玉采掘与销售的工作——这就是3M的前身。

　　1905年，埃德加.奥博和卢休斯.奥德韦买下了3M公司60%的股份并接管了该公司。奥博担任总裁，奥德韦担任副总裁，3M公司由双港搬到了明尼苏达州的德卢斯市。初创期的主要元老，也在此时相继离开3M。3M的未来再度充满希望，当时的《双港钢铁新闻》(Two Harbours Iron News)即报导：“3M的重整与资金援助，是最近年湖滨乡镇间最受注目的新闻。藉此，3M公司得以顺利开发本地伟大的无尽资源—钢玉，并且确保地方的收益。”

　　1906年，公司开始生产砂纸产品。从此，3M逐渐在日益成长的研磨材产业中崭露头角，1909年的营业额，即达19.2万美元。然而，公司大部分的收入都用于维持营运与摊还款，故没有余力从事产品品质的改善, 3 M公司仍然停留在产品粗加工的层次，客户对公司产品的抱怨不断，而公司并没有余力去解决这些问题。1910年，3M公司由德卢斯市迁移到明尼苏达州首府圣保罗市。公司总裁奥博任命1907年招聘的助理薄记员威廉.麦克奈特为业务经理。正是这个薄记员对3M公司的创业与成长起到了不可估量的促进作用。

　　麦克奈特临危受命出任业务经理。

　　一九一零年，3M的销售状况仍十分窘困。此时欧得威担任总裁，欧巴担任副总裁，但企业内部的冲突非常严重，杜鲁司的工厂及办公室总经理波因顿坚持降低研磨材的价格，而芝加哥的经销商詹姆斯的为人又不可靠，加上当地的销售员因待遇不佳，离职率极高，公司的队伍极不稳定。

　　为了打破这种僵局，欧得威与欧巴首先解雇波因顿与经销商，接着派凯布尔担任总经理及原本负责计算成本的麦克奈特出任营业所所长，并另外聘请新的业务经理。这种新的组合出现后，才使制造与销售能够配合，并相得益彰。但这种人事变动并不能解决产品的品质问题。

　　因为杜鲁司的湿度太高，对研磨材的干燥过程不利，欧得威遂决定于一九一零年将3M由杜鲁司迁到圣保罗。然而研磨材的品质依然不稳定，在这种情况，虽然提升品质是3M的首要任务，大家却束手无策。

　　当时制造研磨材的方法非常不科学，其制造过程非常简单——只要将接著剂薄涂在纸或布上，把细碎的矿石黏在上面加以干燥、切割就算完成了。事实上，制造研磨材并非如此简单。

　　在此之前，3M及竞争者虽已开始以机械化的方式制造研磨材，却不但不能提高品质，反而因为速度太快，更容易产生不良品，以致用家怨言丛生。同时3M的业务经理却已因为品质的缘故，挂冠求去。这使得刚就任总裁的欧巴焦躁不已，他必须赶紧选定新的业务经理。

　　麦克奈特的能力及不眠不休认真处理公司问题的态度，留给欧巴极深刻的印象。为了回报麦克奈特的忠诚，欧巴决定提拔这位二十四岁毫无行销经验的年轻人担任业务经理。临危受命的麦克奈特促使3M自此展开历史的新页。

　　麦克奈特上任后，一改过去只将产品目录交给客户采购部门人员的推销习惯与技巧；因为他认为“实际使用产品的现场作业人员，会比采购部门更正确且直接地掌握自己所需的情报。”因此他进入工厂，与那些正在使用竞争对手产品的作业员交谈，并实地解说3M的研磨材为何比较优异。他认为只有这种方式，才有机会让客户放弃其他品牌，改用3M的产品。

　　麦克奈特的大胆假设，可说是缘于他的不明白现场状况及如何使用研磨材的技术而产生的。麦克奈特秉持这种信念，前往伊利诺州的洛克幅特（Rockford），拜访了二十九家家具制造厂。

　　由于麦克奈特是个态度温和可亲的绅士，而且不拘于过去的形式，因而能够确实听到现场员工的真实心声。他曾表示：“能和使用研磨材的人谈话，使我发现产品的问题及客户不满的原因，并且明白特定行业所需要的特种产品。”

　　然而，最大的问题在于3M的产品品质大部分都很粗劣；因此无论是根据他个人查询后写给圣保罗方面的报告，或是推销员由客户采购部门征询到的意见，内容上并无太大的差异。

　　“为什么会同时生产出很耐用和用一次便损坏的研磨材呢?”

　　“为什么第一次做出来十分坚硬的研磨材，第二次就变软了呢?”

　　研磨材的品质不稳定，虽使业者懊恼，但也使3M注意到品质的重要性。现场作业员原以为不良品是因为胶、纸、天气或使用的器具有问题而产生的；但为什么即使用同一个容器，并以同样成分的原料制造，品质仍会出现良莠不齐的状况?没有人知道答案。3M只能一面任由顾客抱怨，一面制造品质不佳的研磨材。1914年，客户提出了强烈不满，因为砂粒脱落的速度太快了。3M的生产人员急得团团转，因为没有一个人知道造成灾难的原因是什么，直到一个工人发现矿石浸在水中后出现了一层油膜。很快，公司就查明，原来3M购买的一船西班牙石榴石在运送途中被货舱里打翻的橄榄油污染，从而使矿石无法粘到纸上。从那时起，3M便要求工厂将所有新购买的矿石进行加热，以除掉可能存在的污染物。

　　可麦克奈特觉得这种加热法并不能完全解决问题，因为3M得花费数年时间才能从这场灾难中恢复过来，才能重新建立起稳定的客户基础。

　　幸好，他并未因此气馁，反而更坚决要贯彻自己的信念——推销员要和第一线的现场作业员有更多且深入的联系。为达到目的，他有计划地训练销售人员，使他们能做到以下三点：

　　知道如何深入作业现场；

　　以实物宣传，选择最合乎客户需要的研磨材；

　　向业务部门报告研磨材的问题所在，找出具代表性的问题商品，送交圣保罗工厂。

　　3M的方针之一——“倾听客户的声音”，就是由麦克奈特的现场体验演变而来的。只有如此做才能真正明瞭客户的需求、产品品质的水准及问题所在。

　　其后，麦克奈特也曾向总裁建议：若要将客户的需求反映在3M的产品上，首先必须聘请一位能够协调管理生产与业务两部门的总经理才行。

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