结合前述，下面再让我们来看看有关渠道规划、管控的一些走向。

　　一、对中间商动刀

　　由于渠道扁平化和超级终端等现代意义的大型分销商的崛起，传统中间商的作用逐渐受到了淡化，并处于一个越来越明显的变革期。其中的职能变革特征表现得非常明显。

　　对众多的中小制造商而言，如果不能紧跟渠道变革趋势的脉搏，分化、调整传统中间商及自身销售机构的职能与权限，自己的市场将难免随着逐渐萎缩的中间商环节一起萎缩。

　　二、多元化精耕细作有重点

　　在许多制造商的眼里，对渠道的精耕细作，就是对商家潜能的激发，对销售区域及终端网点空白点、销售潜力的挖掘，等等。但实际操作过程中，许多环节都存在精耕不精，细作不细的问题。如，对重点客户的认识还仅限制在跟自己最接近的经销商、直供商层面，而在中小普通终端却缺乏对重点客户的定级授信和区别性对待；抱着“对手搞终端拦截，自己不搞好象会吃亏”的思想进行终端拦截，而忽视了进行终端拦截的盈亏和投入产出分析，甚至是连自己到底应该在什么样的地方开展终端拦截都没乱清楚。等等。

　　除了以上问题之外，一个企业较为安全的渠道组合通常都是多种渠道模式共存的复合性渠道，如存在主力渠道、潜力渠道、辅助渠道的区分。因此，欲弱化单一渠道风险，针对不同销售贡献和不同发展潜力发展多元化渠道，甚至开发独特销售渠道都是非常必要的。但同时，这也对精耕细作之营销资源的分配、每阶段渠道重点的取舍提出了挑战。

　　三、为取胜，关注过程与细节

　　以业绩为依据来晋升和奖励营销人员，而其中的许多销售冠军都成为不了一个称职的管理人员；以销售量、进货额来为渠道成员提供扣点返利，而其中的众多商家都在为拿到返利而使用扰乱市场的手段……所有的这些都在说明，目前的许多企业一直都在贯彻结果导向，都在为自己的结果导向付出重大代价。

　　显然，要将制造商们从结果导向的惯性之路上，转轨关注过程与细节之道，由于对过程与细节管理的技巧积累不够，组织架构与管理职能转变的难度等等原因，显然存在相当大的困难。但如此转变事在必行。

　　李政权：多家企业及智业机构营销及发展战略顾问，多家媒体专家顾问团成员。所著新书---国内第一部系统解决弱势品牌营销难题的实战研著《弱势品牌的营销》，即将面市。欢迎与李先生探讨您的观点和看法，联系电话：0871-6691162，电子邮件： 1stpowe4830@sin.com　

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