保不住“城池”也扎根不了“山寨”

　　2002年4月，广州、深圳等中心城市现有网点销售量已经不能保证正常的销售费用和管理费用的支出，YG公司决定继续开发新的销售渠道，这中间，既包括原有网点的改建、扩建，以及广州外区网点的新建，但都没成功挽回既定的败局。

　　原有网点的改建、扩建耗资是很大的，商场经常以销售目标的达成情况为由，迫使帅康品牌专柜移位、改建，这个时候，其实60%的单店销售利润已经不能维持其起码的成本，移位、改建意味着帅康在商场销售地盘的缩小，位置也越发不理想，应该说，这种变化极大的损害了帅康在商场的形象，甚至在有的商场，帅康已经毫无立足之地，极少的产品放置在某个角落或者干脆撤场。减小专柜面积的直接效应就是减少促销员的数量，更无异于釜底抽薪，帅康在许多商场的地位一下子变得扑朔迷离，到这个时候，我们认为，帅康的失败是必然。

　　至于广州外区的网点扩张，我们有必要先看看帅康在华南二级市场的市场形势。珠三角地区属于高收入地区，对于帅康这样一个欲以行业第一品牌号召力影响市场的形象出现，围困在华帝、美的、科龙、万和、万家乐等本土品牌之中，由于品牌宣传费用的跟进不足，毫无动弹之力；对于粤东、粤北、粤西三级市场，由于帅康在该地区知名度的极其弱小，渠道是打开了，但销售力更差，久而久之，经销商丧失兴趣，市场随之陷落。

　　渠道才是品牌和利润的红娘

　　追溯这种窘况的根源，我们发现，在整个环节里面，帅康公司始终是暧昧的，本来这场渠道变革应该是由帅康公司主导完成，但交接时间定在10月份，全国各地旺季的销售增长使得公司无人顾及华南区域市场的渠道改制，这也为之后关于渠道进入费用的归属问题埋下祸根。举个例子，2002年3月份广州广百商场扩建期间，要求进场的油烟机品牌达到300个之多，而广百能够提供的专柜只有不足30个位置，靠墙专柜才12个，其中一些早已“内定”，真金店中店20平米出价25万，方太店中店15平米出价20万，华帝、法国白朗、本土足球等已经捷足先登，帅康由于前期在商场销售过得去，又是全国性大品牌，商场也留个一个靠墙位简易专柜，1.8米长，每年费用3万元；这种渠道费用按照约定，是可以在进货总金额中扣点报销，但直到年底，这笔费用才有了着落；期间，业务人员每次去巡场，都被催款拖累，欠款事情同时影响了促销员在商场经理眼里的形象，期间发生了3次促销员离职事件；年底的时候，帅康的专柜1/3位置已经被其他品牌占用。

　　再者，在销售过程中，广告费用、物料促销费用的批准、报销程序影响了双方的合作进度和市场拓展进度。在渠道、人员、销售成本都已经统一以直接倒扣点数的方式结算的情况下，广告媒体宣传、促销费用的使用帅康也处理得相当暧昧。由于销售额一直没有良好的增长势头，YG公司的订货次数和金额也没有良好的改观，帅康内部出现不和谐的声音，拥护分公司制的自然有说法，开始在费用报销、物料申请方面刁难；当销售处于冰点之时，帅康更是多采取旁观态度。这样，YG公司在开展终端销售的工作中处处被动，始终处于“双亏”的境地。我们看大广州区域（广州、深圳、南海、东莞、惠州），又称珠三角片区2002年度各主要品牌的销售情况，方太年销售额达3200万，华帝年销售量3万台、销售额在2500万上下，美的、老板、樱花差距不大，在1800万左右，而帅康2002年度只有550万，市场回落惊人。由于销售的严重下滑，帅康在广百、新大新、天贸、顺电、东泽等一线渠道的专柜严重缩水，甚至有些商场借着内部专柜调整的时候，采取价格杠杆，无情地把帅康专柜清理出去；剩下的一些中小商场、个体卖场等二级由于自身实力弱小，只有苦苦支撑了。

　　至此，帅康在华南市场的销售排名跌至10名之外，广州区域更是前所未有的位列帅康全国一级市场销售额倒数第一。

　　我们说，YG公司则犯了欲速而不达的错误。就在最初交接的过程中，许多遗留问题一直没有得到及时的处理，盲目于厨卫产品的高利润以及帅康全国市场的影响力。有道是，广东的帅康不是全国的帅康，市场培养期都没有度过，自主渠道没有形成规范的体系，就要高速奔跑了；而帅康公司不留一点余地，一古脑把整个市场放手，忽视了成熟品牌在不成熟区域营销的渗透原理，帅康的产品线是齐全的，但渠道在建设过程中需要改造和扶持，就好比拿一个孕妇给小孩喂奶一样，渠道的培养往往比渠道承受的品牌、产品培养更重要。另外，YG公司作为一个代理商，它不可能去慢慢培育品牌，不可能在促使销售的渠道、人员做出长远的投资；帅康公司则在品牌投资和渠道转移的定性方面考虑欠缺，无论如何，品牌拥有者有义务去做到品牌增值，就不能忽视渠道管理和人员投资，广告也是一个方面。这些费用应该是要帅康公司控制和支付的。YG公司销售业绩上不去，光渠道维持的费用已经吃力，就谈不上去追求品牌、人员的增值了。

　　YG公司在没有对利润理性预测的情况下一味追求利润速度，帅康公司不愿投入真金白银宣传品牌、投资渠道关系只想依附他人渠道追求品牌速度，在这畸形的欲望中间，渠道变得不堪重负，奇丑无比。

　　原载：《销售与市场》渠道版2004年第一期

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