六、贴牌策略；

　　所谓贴牌策略，是指某企业生产的产品冠之以其它企业的产品品牌。贴牌策略本质上一种资源整合，优势互补。如体育用品业第一品牌耐克，所有产品均为贴牌产品，耐克公司只负责营销。全国家电连锁国美电器也贴牌“国美”小家电。国内家电业巨头海信原来并无冰箱产品，海信公司利用身的品牌优势延伸至冰箱业，但投资冰箱生产线动辄几千万，成本过高，短期内无法收益。因此，海信集团根据市场情况，向各个专业厂家如科龙定向采购，统一冠之以“海信”之名。

　　贴牌策略的最大优势是贴牌企业（采购方）省去了生产、制造和技术研发的成本。对被贴牌企业（被采购方）则省去了营销、传播、运输、仓储成本。应是双赢的结果。

　　贴牌策略的劣势是贴牌的双方一般是竞争对手，如果同一产品在同一渠道出现，双方不可避免的产生竞争。

　　因此，实施贴牌策略的双方，最好避免在同一渠道出现，同时，双方的品牌定位应避免是同一消费层级，这样，双方或可减轻直接冲突的可能。

　　七、联合品牌策略；

　　联合品牌策略一般是指两个不同企业之间由于战略从组、并购、控股背景下，出于品牌战略的考虑（新品牌市场认知度不如旧品牌，旧品牌虽有一定的认知度，但品牌趋于老化），临时性的品牌输出策略；如国内家电业巨头TCL彩电刚进入河南某市场时，兼并河南某厂“美乐”牌彩电品牌，由于“美乐”在该地具有较好的知名度，因此，兼并后重新对外输出的品牌名（过渡品牌）便是“TCL-美乐”。

　　联合品牌策略的优势是即可保留原有品牌的较高市场认知度，又可避免新品牌鲜为人知的现实。使品牌的对外输出保持一个临时性的平衡。同时，一定程度上减少了重新塑造品牌带来的资源投入和风险。

　　联合品牌策略的劣势是品牌名输出过长，品牌个性及品牌战略要求重新定位，被购并的品牌也只是临时性借用半个空壳，同时，联合品牌终将过渡到购并方为主导的新品牌。

　　因此，企业在实施联合品牌策略时注意因势利导，适时的起用联合品牌之中的一个品牌作为新品牌；

　　八、本土化品牌策略；

　　本土化品牌策略是指企业开拓新的区域市场或国际市场时，迫于当地环境压力（如商标被抢注，现有品牌不适合当地文化，如广东话“九”与“狗”谐音，伊斯兰教奉猪为神明等），不得以改品牌以适应本地文化的行为。如国药第一品牌“同仁堂”在很多国家被抢注，所以“同仁堂”药业要想进军海外市场，必须得另起新名。可口可乐进入中国市场，为了适应中国文化也起了一个非常中国化的名字“可口可乐”和原英文商标同时使用，业界认为可口可乐这一中文译名音形义俱佳，为可口可乐开拓中国市场立下了汗马功劳。

　　本土化品牌策略优势是由于新品牌名能融入本地文化，所以易于为当地消费者接受。

　　劣势是有时是放弃了原品牌的号召力，重塑造一个新品牌。

　　因此，本土化品牌策略作为非常规手段不宜常用，除非面临较大的文化差异等不可抗拒因素。最好的办法还是“国际化品牌，本土化沟通”。

　　九、无品牌策略；

　　无品牌策略是指企业对自身生产的产品不使用任何品牌名。我们所熟知的杜邦公司就是一例。杜邦公司在能源、化工方面一直是高技术的拥有者，同时更是著名品牌如可口可乐公司、阿迪达斯体育商的原材料供应者。杜邦公司在这些原材料上均隐去企业名，更无商品名。

　　无品牌策略主要优势主要是可以减少经营管理费用。

　　劣势是因为不为消费者所知，产品推广时渠道阻力较大，渠道公关成本可能较高。

　　因此，无品牌策略的产品主要见于一些原材料生产商或是生产技术简单，消费者选购时重质量轻品牌的小商品生产企业。

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　　盛斌子，江西南昌人，九六年大学毕业后只身赴广东捞世界，先后供职多家企业营销系统之全国市场策划，区域销售经理等职，现为科龙集团整合传播部大区传播科长。本人熟悉以产品上市为核心的整体市场推广工作，特别是分公司层面的整合推广工作，我深信“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随”，愿与营销界同仁分享心得与体会，并求赐于业界同仁。本人电话：13695200580，长期电子信箱： shengbingzi@to.com

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