而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，这种商店没有柜台，有的是更好的服务，所有商品以更低价格的批发形式进行，这种方式基本上使沃尔玛没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何。

　　所以如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化，它的信息技术，它的战略人力资源(在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划)，它的知识管理一定都是国际一流水准。所以我说沃尔玛的“低成本”只是一种结果，或表象。它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。

　　中国的企业为什么要打价格战？因为价格战最简单。别的“战”，比如沃尔玛的那种竞争，要打却不会。中国的企业老板大部分是半路出家，靠自己的聪明才智和勇敢打杀出一片天地，打杀可以，但一到大的场面就不知所措了，只好以不变应万变，只好在价格这种大刀长矛的层次上去显匹夫之勇。

　　企业经营从根本上讲是两个问题：第一是比别人强，第二是自己有持续发展的能力。如何比别人做的好？主要体现在所谓的“三维竞争”上，即产品、地域、客户上。你在这三个方面做得好，你就能获得比较竞争优势。

　　如何比别人做得好？在产品上主要是三个问题：第一，企业侧重哪些产品？第二，目前的产品结构是不是合理？第三，是不是应该开发新的产品。

　　在地域上主要是两个问题：第一，我们的地域分布是否合理？第二，今后发展的重点区域在什么地方？

　　在客户上主要是三个问题：第一，如何细分客户群？第二，为客户群提供的服务吸引力有多大？第三，重点客户在哪里？

　　三维竞争中有一个非常重要的共同点：只做一部分，不做全部。谋求竞争优势不是一锅端，而是要有选择地做。这样才能获得战略主动性。因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强，当然也就避免了价格战，因为在这里我们比的是为客户创造的价值，而不是表面的价格。

　　所以，避免价格战的两个前提：一是企业有自己的赢利模式(不同战略重点与核心竞争力)；二是企业只专注于做某一部分，而不是全部。这就是所谓的价值竞争或战略性竞争。全球商业应用软件的领导者、SAP的副主席哈索·普拉特纳指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”

　　这样一来问题就很清楚了，价格战的根本源头在于大家都在朝同一个方向努力，而与产品本身是不是有太多“个性化”无关。

　　餐馆够个性化吧，但价格战不是一样激烈？我没有做专业调查，但我敢肯定中国生产服装的企业之间的价格战程度，这些年不是在降低而是在提高，而且在近期也不会有缓解，因为我们看不到企业背后的服装设计师队伍在理论和组织上的任何大的跨越。同样，手机的价格战也将不可避免，而且会愈演愈烈，因为我们看不到波导、海尔、TCL、联想之间在手机上有什么大的不同，大家都在做规模，都在做外形、做广告、做渠道，但在这些方面我们既没有看到他们有什么战略重点的区别，在客户细分上也没有看到他们有什么大的不同，既然没有大的不同，就只好从价格上竞争了。

　　如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将IBM、HP等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择， 以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在DELL的入侵下难以为继。这个时候海尔和联想选择什么？如果我们能够回答这个问题，我们也就真正懂得了价格战会导致什么？也会懂得如何避免价格战。

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