|
|
|
|
联营还是自营？－－十字路口上的生鲜经营 7 上页：第 1 页 案例2：日本7-11的生鲜开发策略 在与中国饮食文化有着诸多相似之处的日本，盒饭（Bento）是由早期职工带午餐饭盒上班现象而来，经过需求分析和产品开发，盒饭逐步发展成为日本便利店高销量和高毛利产品。在日本7-11，盒饭被看做是最能反映经营特色，实现产品经营差异化的战略性产品。 日本7-11的盒饭生产、配送和研发是采取自有品牌方式，通过组建大众食品协同组合来进行的。作为协同组合主导者，日本7-11本身并没有盒饭开发和生产的任何设备，生产和配送业务全部外包给专业生产商进行，它只参与领导、主持和协调产品开发，参与合作的中、小生产商按照7-11的要求进行盒饭开发生产配送，接受日本7-11公司的指导、领导和影响，形成了区域化、专业化分工合作，建立起资源互补的产销联盟。在这种产销联盟运作机制下，盒饭的开发体制、销售体制和配送体制是决定成败关键环节，7-11与合作厂商历经20余年探索，最终形成了拥有55个公司，116个加工场的联合体，发展日趋完善。 日本7-11配送机制的形成经历了供应商店铺直送、特定供应商汇总配送和建立共同配送模式三个阶段。共同配送机制下，由生产商和批发商共同投资建立配送中心，共同使用和参与经营，各生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11和共同参与经营的厂家、批发商密切协作，配送中心的收益由投资人分享，或者用于改进再投入；另一方面由7-11投资提供订货和配送信息管理系统，协助配送中心实现系统高效运作。 日本7-11领导地位是建立在通过POS系统的销售数据对产品销售情况分析的基础之上。80年代中期，7-11开始使用可以记录顾客购买行为的Pos系统，以动态分析结果及时向厂家反馈顾客和市场信息，并对厂家的的开发和生产进行指导。另一方面，7-11通过自身信息系统改造和对共同配送中心的信息管理系统投资，确立了其在信息控制上的主导权，使它能完整地掌握了供应链上信息流全过程，进而取得产业链——从产品起点（原材料供应）到产品生产、在途和库存，一直到销售终端的主导权。 大众食品协同组合经过努力达到了双赢的局面，自2000年开始，日本7-11为了进一步提高商品竞争力，制定了强化加工食品的开发团队的战略，开始与加工食品产业的顶尖企业建立更加紧密的合作开发组织，以不断开发出更新更好的快餐和加工食品。例如：与月桂冠、白鹤、大关等5家日本著名制酒公司合作开发低度清酒；与里斯卡等16家日本大型食品生产商合作开发点心；与丸子目和花丸木两家公司合作开发方便汤；与豪斯、S&B等合作开发咖喱；与日本日清食品公司合作开发日本拉面和炒面。 案例分析：日本7-11大众食品协同组合20余年探索成为生鲜供应链开发的经典案例，为供应链各环节之间的合作分工方式提供了借鉴。 首先，合作基点明确，即共同投入共同享有。7-11利用其谈判地位尽量整合和利用厂家、批发商的资本、设备和能力，最大程度地灵活运用外部资源来响应市场消费需求，以区域性和专业性分工合作方式，将生产和物流配送业务外包。 其次，以销售规模为基础，以资金投入取得信息和信息管理的主导权，以顾客和销售数据分析深加工取得生鲜供应链（大众食品协同组合）的领导地位。 第三，厂商分工合作的衔接点没有定位于零售终端，而是放在共同配送中心，它避免了非标准生鲜品直达卖场的干扰，同时也使零售终端专注于顾客和销售。 日本7-11大众食品协同组合所取的供应链合作成果，是经历了20余年的长期不懈的努力换来的，它对供应链资源的整合方式和操作方法值得中国零售企业的借鉴。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
