执行力的基因 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　国内大量的企业在管理上还存在一种“传统”的行为，企业在运作过程中几乎都是依靠一级一级领导的推动来完成工作的，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任；或者，一项工作只在两个部门领导之间进行，如果一个领导让一位下属与另一个部门的领导进行工作协调，那么那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面才得以解决。

　　这种现象在大量企业中都存在，并由此产生了众多“企业病”，其后果至少包括：企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。要改变这些现象，企业就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。

　　营销人员每天都在围绕着各种各样的业务开展工作，这些业务都有不同的起点，并且在运作过程中互相交织在一起，可以想见，这些纷繁复杂的业务构成了一张多么庞大的网，这张网如果不能得到很好的管理，带给企业的只能是一场混乱。那么，如何才能有效地驾驭这张业务网呢？答案就在于提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。

　　靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动的正确执行的依据。

　　如同一根线是由无数的点组成一样，业务流程也是由许多个流程点组成，这些流程点，就串起了整个业务流程。提炼出关键业务流程，只是初步确立了关键业务的流向，但是业务流程如何才能流动顺畅，则取决于对流程点所包含内容的明确。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范，每一个流程点都代表一项具体的业务工作，而营销部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范来执行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那样只会削弱流程的运作效率。

　　业务流程是跨越部门和职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么样的责任，应该具有什么样的权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来。这等于是给各部门在业务流程中的职能进行定位，一旦定位明确后，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程也才能顺畅运行。

　　很大程度上，业务流程运作效率的高低，就是直接体现在业务流程的时间过程上。业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成，二则是这些内容处理的时间应该有多长。比如，对一项年度营销策略规划的时间要求：一是规定在每年11月30前完成，二是规定在20天的时间期限内完成，这样，每项业务流程就具备了结果性，而不仅仅一直处于运作过程中。

　　既然每项业务流程一定会有一个起点，也一定会产生一个结果，那么对这个结果就一定会有一个评估或者一项标准，从而来保障这项业务流程运作的效率或者质量。因此，在靠流程推动工作的体系中，就必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，使得业务流程的结果能够评估或者传递，真正实现以业务流程推动工作开展的目的。

　　有的企业老总往往认为营销人员的执行力不强，主要在于他们的技能有所欠缺，或者不愿意吃苦，因此总是寄希望于通过培训来改变营销人员的想法，殊不知这种做法既不能指标，更不能治本，在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的，培训完之后他们仍然是该干嘛干嘛，培训费呢，白扔了。

　　事实上，企业老总们忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核，这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点，在国内企业的实践过程中，企业对营销团队进行绩效考核的问题主要在于未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们根据为客户提供咨询服务的经验，提出几点简洁有效的绩效考核原则。

　　（1）营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销策略规划而建立。

　　这条原则的核心就是告诫企业绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有的放矢，有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的全面性。我们经常看到一些企业在制定营销绩效考核体系时，从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制订了一大套考核指标，表面上看起来很完善，各个方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去，不要说是营销人员了，就连考核者本身就被这一大套体系搞得晕晕乎乎了，结果只是花费了大量的精力来搞一场没有实效的运动而已，可谓劳民伤财。

　　绩效考核围绕策略规划的重点就是要设计一套关键绩效指标（KPI），这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”，同时又抓住了关键业务，可以最大限度地调动人力资源。根据我们对国内企业的分析，关键绩效指标体系比较适合现阶段大部分国内企业的现实状况，充分体现出了简洁、实效、操作性强的特点。

　　我们用这样的话来形容：招聘人才就好比是伯乐相马，而绩效考核则相当于赛马。相马只是发现人才的第一步，而赛马，才是真正留住人才的保障，正如海尔集团所倡导的一样：相马不如赛马。绩效考核所体现出来的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使得大家无论先天条件如何，高的、矮的、美的、丑的，都能在同样的平台下展开公平竞争，并且获得公平的回报。

　　在企业的实践中，这种机会上的平等，说句俗话就是要充分考虑到营销人员“没有功劳也有苦劳”的情况。比方说一个销售人员分到了一块难以开垦的市场，先天条件不足，销售业绩无法在短期的时间内大幅提高，但是这并不代表他付出的不多，有的企业单纯从销售额上来考核，就势必会影响到企业对这类市场的拓展；又如销售后勤服务人员，忙起来的时候接收订单、处理信息、发货、对账、管理档案、接受投诉、处理问题等一大堆事情，可如果一年下来没有在绩效贡献上得到相应的回报，那么好，第二年的后勤支持准保是抱怨不断。因此，企业必须要充分考虑到各类营销人员工作性质的差异性，一定要确保大家都能从企业的成长中获得价值，如此，营销执行的动力将十分凶猛。

　　执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因过分强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。

　　在实际的绩效考核过程中，要做到因团队的成长而带动个人的成长，如果一个部门赢得了公司的奖励，那么这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励，而对于其中贡献特别突出的个人，部门应该给予其相应的一种激励，以区别于其他一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的个人样板。这点在企业的绩效考核体系中必须要明确，要力求在组织中形成一种竞合关系——竞争与合作并存，从而推动整个营销组织体系的执行效力。

张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892

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