作为品牌研究者，笔者暂且抛开卖当劳涉及到的社会道德、宗教、民族文化、人权以及国际政治等复杂的诸多方面，单就从营销和管理的高度对卖当劳存在的问题进行深入的分析，以求作为正向“大”与“强”方向发展的本土企业之明鉴。

　　第一，扩张速度过快的弊端。

　　麦当劳分店的急剧膨胀引起了众多特许经营商的不满，他们认为麦当劳“在不恰当的地方开设了一大堆不恰当的分店”。

　　近几年，快餐业的境况正在日益恶化。在美国，快餐市场的竞争已经到了白热化的地步，市场容量有限，但经营者的分店反而越开越多。

　　卖当劳急速扩张直接带来的问题集中体现在管理上。由于放宽加盟政策，导致加盟店“鱼龙混杂”。

　　做生意以利益最大化为目标，这无可厚非，但如果缺乏有效的监督和规章，一些老板极有可能将追逐利润的风险或代价转嫁到员工的身上，比如，压低工资标准等。

　　在对待工会组织及工会活动的态度和行为上，麦当劳也引起了员工的强烈不满，比如麦当劳在莫斯科摧毁了一个员工联合会，麦当劳在不少国家都曾利用多种手段阻碍员工建立工会或开展相关活动等等，导致了国际劳工组织的对抗，而这些对抗在世界各地普遍展开，并且得到了多方面的支持。致使卖当劳的整体声誉受到影响。

　　目前，很多国内企业在发展的过程中盲目求快求大的心态，与卖当劳十分相近。但是有一点是国内企业难以攀比的，这就是扩张资金。因此，与卖当劳相比，国内企业在“自我膨胀”过程不仅要做好“丢人”的准备，更得做好“赔钱”的准备。

　　第二，结构化产品的质量隐患。

　　结构化食品导致顾客经常抱怨麦当劳食品的口感每况愈下。多年来，卖当劳出产的食品口味基本上保持不变，原料、配料等都是定量化、标准化的。

　　结构化产品的好处是利于规模生产，尤其是在上世纪的发展中，为卖当劳带来了很多优势。但是，随着世纪的变迁，人们对事物求新求变的心理趋势导致对品牌或产品创新的要求更加苛刻。

　　在过去10年中，美国人对麦当劳汉堡质量的批评甚嚣尘上，而欧洲人一直以来就很反感汉堡快餐这种味道糟糕的垃圾食品。“美国消费者满意指数”排名自1992年创立以来，麦当劳年年排在倒数第一。

　　因此，卖当劳食品口味的创新和特色化，即如何使消费者在享受“千篇一律”的欢乐快餐的同时，也能够得到诸如中式快餐在口味上的特色适应点，已成为摆在卖当劳面前的重大课题。

　　对此，国内多数企业在追求规模化经济的同时，不得不引以为戒，个性化产品才是企业市场存亡的关键。

　　第三，市场反应速度对品牌的影响。

　　大多数企业都把成功归于他们的战略、公关、市场运作和品牌价值观等因素与众不同的整合，从而将这种成功的模式转变为企业的制度，并不遗余力地改善与发展已经获得成功的制度。卖当劳便是其中的典型。

　　但帮助卖当劳获得成功的制度模式如今反而成为其桎梏，使卖当劳面对市场等环境的变化失去快速反应能力而屡屡吃亏。

　　上世纪90年代初期，麦当劳厚达750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种具体细节，其统一性和实效性在当时的确起到了吸引消费者并打击竞争对手的作用。然而，90年代中后期，麦当劳开始固步自封，凡事均由总部干预与批准的机制使公司的创新受到了扼鼻窒息，由此使得麦当劳对市场变化的适应滞后，其餐饮业的领导地位也不断受到威胁和挑战。

　　1998年，卖当劳为了跟进和对抗竞家的威胁，用一套由高性能电脑处理订单的“为您定做”(Made for You)新系统，换装全美连锁店厨房。却使得备餐速度从原来麦当劳引以为豪的30秒拖长到2－3分钟。在午餐的高峰时段，人们甚至要等上15分钟。这次“换装”最终造成的巨大失败，成为卖当劳所犯的市场决策失误之“典型”。

　　因此，对于国内企业而言，在竞争环境更为复杂的当今市场，更为灵活的经营管理方式、敏锐且正确的市场判断，快速的市场反应机制，无疑会赋予企业更强的竞争力。

　　第四，品牌文化潜力的挖掘。

　　欢乐，是卖当劳品牌文化的核心，也正是这个最简单平凡的词语帮助卖当劳成就了世界顶尖品牌的地位。

　　但是随着世界经济一体化的进程加速，各种品牌资讯的广泛传播，品牌文化之间的同质化问题也随之呈现。同样以欢乐为品牌核心文化的顶级品牌，除了卖当劳，还有百事可乐、柯达等，甚至卖当劳的竞家肯德基也不例外。而卖当劳略微的差异只是更专注于儿童的欢乐罢了。　

　　尽管卖当劳目前还被儿童视为好去处，但几乎没有一位家长敢说：卖当劳有利于自己小孩的健康成长。从这一点上讲，这既是卖当劳当前的一个大的问题点，同时，也是卖当劳打好“翻身仗”难得的机会点。

　　这就存乎卖当劳如何在譬如“健康”等问题上大做文章了。用专业术语说，就是品牌文化的拓展和重新发掘。

　　品牌文化的重新发掘不外乎以下三个方面：

　　1、与目标消费者共鸣　

　　品牌文化必须来自消费者内心的呼唤，只有准确的表达出消费者心声的文化，才能以情动人。对于卖当劳而言，千万别忘了家长也是卖当劳品牌文化的主要受众。

　　2、与竞争对手相区隔　

　　只有显著差异化的品牌文化才有价值。假设竞家们纷纷将儿童欢乐文化“做大”，卖当劳的品牌文化优势还能持续多久？消费者永远只对“第一”和“唯一”的事物感兴趣。卖当劳若首先在西式快餐中融入“健康”文化，这种第一性的差异化价值就可想而知了。

　　3、与产品属性相兼容　

　　品牌文化必须与产品有相关性，产品的特点能对品牌文化提供支持点。这牵涉到卖当劳在产品上的创新和“健康化”措施。　

　　第五，危机公关对品牌的巩固。

　　卖当劳作为跨国品牌，自然“树大招风”，事实上也是如此，全球针对卖当劳的负面事件屡屡发生，这对卖当劳的危机公关及预警机制无疑是一次次严酷考验。但卖当劳做得又如何呢？

　　2001年5月，因麦当劳制作的炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，激狂的示威者甚至强烈要求印度总理瓦杰帕伊下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。美国麦当劳总部对此也只能是无奈屈服，最终支付相关赔款1000万美元。经济上的损失犹可，但麦当劳在印度的声誉恢复所需时日恐怕就比较漫长了。

　　牛是印度教徒心中的圣物，卖当劳耗费了10几年时间才了解到印度人不吃牛肉，并为此付出重大代价，无疑是对卖当劳品牌公关的讽刺。

　　其一，在进入文化背景迥异的市场前，对印度市场的文化忌讳了解不够，这不能不说是卖当劳危机预警工作的一大失误。

　　其二，危机造成的结果是卖当劳巨额赔款了事，但是，此次危机应该有比赔款更好的解决办法。至少，卖当劳在此次危机中对印度政府的公关工作是彻底失败的。

　　公关作为整合传播行销里不可或缺且愈来愈重要的工具，应当引起国内企业的足够重视了。一次成功的公关行为，并不亚于几千万甚至上亿元的广告费。

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