二、建立起内部危机监控管理系统：要时刻关注自已的身体。

　　建立起内部危机管理系统，相当于每日对身体自检，定期到医院体检。千万别等病倒了再想到看医生。

　　在企业运营过程中，需要时刻监督危机的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。 危机监控包括两个层面的工作：一是跟踪已识别的危机的发展变化情况，二是根据危机的变化情况及时调整危机应对计划，并对已发生的危机及其产生的遗留危机和新增危机及时识别、分析，并采取适当的应对措施。

　　企业内部危机监控管理系统，主要包含人员、设备、系统和稽核制度四个要素。

　　1、人员 ：通过训练和激励，加强人员的高度危机防护意识。　

　　2、设备 ：对现有设备的改善及新购设备的安全规范采用高标准。

　　3、系统 ：透过系统全面的制度及程序，确保人员与设备的安全运作 。

　　4、稽核制度 ：经由内部与外部的不断稽核，确保持续的高标准风险防护。并建立危机应变及复原计划，将意外灾害带来的损失降至最低。　　

　　三、要建立起外部危机预警系统：要时刻注意天气变化。要充分调动力量，从鱼龙混杂的信息中过滤出有价值的情报，从蛛丝马迹中判断出事件的未来走向，从而及时采取防范措施。

　　比如此次禽流感侵袭，从泰国开始到我国部分区域发现疑似禽流感，实际上已经历了不短的过程。而在这个过程中，某些企业及时行动起来，避免或减少了损失；而有些企业则反应迟钝，几乎是坐以待毙。

　　四、要有应对危机的策略：要有自已行之有效的健身招数。

　　根据危机的性质和企业对危机的承受能力，企业有不同的风险应对策略。

　　企业可以通过风险影响、 风险概率及风险值三个参数对危机进行量化评估。

　　企业处理危机的方法可以归结为四招：“躲、侧、转、接”

　　第1招：躲。惹不起，躲得起。打不过，总跑得过吧。不要去做无谓的英雄，根据自已的实力和背景行事。如果自知不是老虎的对手，就不要去“明知山有虎，偏向虎山行”，不能涉足的领域就要能拒绝诱惑，面对不能打交道的客户要敬而远之。说得好听点，叫“战略性撤退”。

　　第2招：侧。躲不起，侧得开。如果跑不过，那也不必硬碰硬，可以侧过身子，缓一缓。对危机无法回避的，应设法缓解危机，使损失降低到最低程度。肯德基目前在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。 而越南肯德基由于当地鸡肉供应不足。已经用大量的鱼类产品代替了鸡肉产品。这些措施在一定程度上降低了企业的损失。

　　第3招：转。侧不开，转移开。对于无法回避也无法缓解的危机，应设法合理地转稼风险。在“9•11”恐怖袭击事件中，国际保险市场遭受重创，许多保险公司都支付了巨额赔款，但并没有引发一系列的保险公司破产事件。最重要的原因就在于国外的保险公司都十分注重分保，将自己承保的部分业务转移给其他保险公司，即通过再保险来转移风险。所以，“9•11”恐怖袭击事件发生后，支付赔款最多的是那些再保险公司。

　　第4招：接。转不走，接得起。如果被危机缠上了，那就量力而行，在力所能及的范围内承担风险，并在危险中寻找反败为胜的机会。2000年11月16日，国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺（PPA）的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA的15种药品，而中美史克公司的两个主打产品康泰克胶囊和康得都含有PPA成分。康泰克一下子被推到了浪尖峰口上，几乎所有的人把目光都聚焦于中美史克。在感冒药市场份额占到40%的中美史克黯然离开感冒药OTC（非处方药）市场。但是一年不到，因危机处理得当， 2001年9月4日，中美史克借“新康泰克”重出江湖，并迅速收复失地。

　　五、要有应对危机的计划：要有自已的健身计划。　　

　　确定危机的应对策略后，就可编制危机应对计划，它主要包括：已识别的危机及其描述、危机发生的概率、危机应对的责任人、危机对应策略及行动计划、应急计划等等。

　　六、要有专门负责处理危机的组织：要有自已的保健医生。

　　有条件的话，最好是能有专门的保健医生，如果条件不许可，起码该知道病了去哪所医院，进哪个科室吧。

　　在信息化的时代，任何一个小的疏忽都可能激变为一次危机。因此，很多跨国公司设立了首席风险官，专门负责处理企业危机。一旦危机来临，就可以启动相应的危机应对计划，从而及时地、针对性地、按部就班地解决。

　　部分国内企业也设立了专门的新闻中心或发言人，或委托专业的咨询公司，与媒体和政府有关部门进行沟通协调，保持良好的合作关系。但是所设立的新闻中心或发言人通常只是在公关危机中起到作用，而在其他的危机漩涡中，则无法起到救生圈的作用了。这也是企业对危机认识不足的表现。

　　七、要有处理危机的财务准备：要有医疗保险。

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