|
|
|
|
联想的争议 7 上页：第 1 页 此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。联想集团设计了三层产品业务链，第一层是提供现金流的台式电脑、笔记本和主板机业务；第二层增长业务是服务器、手持设备以及外设，支撑未来发展的第三类业务是服务类业务，包括信息运营、ＩＴ服务等。迄今为止，台式电脑依然是联想最核心的业务。神州数码选定的未来发展方向是“ＩＴ服务”，试图突破单纯的分销代理业务，但到目前为止分销代理业务仍占其总收入的80％以上。神州数码曾因手机分销业务失误影响业绩，另外也在2003年中以和长城电脑的合作进入个人电脑业务。 如果放宽条件，杨元庆执掌联想后的两个举措也可算第四个战略抉择。第一个是2002年底推出的“关联应用战略”，实质上是宣布启动第二层面的业务来接替个人电脑作为未来的现金流，将两个层面的业务结合成一个整体。但到目前为止，联想推出的主要关联应用产品是以“关联电脑”命名的系列个人电脑，并延续联想的传统策略——“将价格敏感度隐藏起来的‘增值游戏’”姜汝祥语。第二个举措是2003年4月联想品牌的更新，推出新标识Ｌｅｎｏｖｏ以及新广告语“只要你想”。新品牌标识印证了中国企业对世界级品牌的渴望，但这也是转型时刻不得不做出的选择。 接下来的问题就是，联想如何突破现在的胶着发展状态？ 在个人电脑业务上，联想过去的策略是姜汝祥所说的“ＰＣ品牌消费化”，将价格敏感度隐藏起来。联想是全世界第一个引入影视明星做广告的ＰＣ厂家，借助此ＰＣ品牌消费化，加上相对成本优势，联想成功地把只会“高举（价）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、惠普挤出舞台。这一策略和中国家电业的成功路径有相似之处，家电厂商也正是以品牌加价格打败国际品牌。不同的是，在家电业，品牌只能影响消费者选择，却不足以索取较高的价格，强调“服务”的海尔可能是少有的例外。但是，在个人电脑业，联想不得不面对强悍对手戴尔带来的威胁，简单地说，戴尔的成本可以更低。 王育琨的主要立场以及他对联想的主要批评就是，真正优秀的企业的目标应该是为消费者提供性价比更高的产品与服务，他引山姆·沃尔顿为沃尔玛设定的价值观说：为消费者节约每一个铜板。这种观点带有理想主义色彩，从无关道德的角度分析，传统观点认为，企业应该尽可能地索取较高的价格，为企业所有者创造价值。 联想在中国ＰＣ市场上市场份额超过35％，自身规模也达到200多亿，已触到发展的天花板。更为重要的因素是，ＰＣ成本走势、价格走势和产品走势，主要由英特尔和微软主导。即使假设在制造成本上可以超越戴尔，戴尔因为规模而从微软、英特尔获得的操作系统、ＣＰＵ价格折扣可能完全抵消这部分差异，实际上，在制造成本上超越戴尔几乎是不可能的任务。ＩＴ知名分析人士、互联网实验室创始人方兴东这样分析联想遇到的问题。他并未试图给出更为细致的可能战略，但他建议联想接受外界“理性的争论和探讨”。 姜汝祥认为，从ＰＣ行业的产业结构上讲，只有两条出路，一是像戴尔一样把制造做到极致；二是像ＩＢＭ、惠普一样转型，转向ＩＴ服务、提供解决方案。在《差距》一书中，在拿联想与戴尔进行对比之后，姜汝祥曾给联想提供了三个建议：不要试图在分销和直销两条线同时作战；不要试图很快成为国际ＰＣ老大；核心技术或品牌不是成功的必备条件，你仍可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的核心竞争力。 “我给联想的建议是，重新与神州数码合并。这是联想目前惟一的选择，也是我认为符合时代潮流和产业规律的选择。”现在面对同样的问题，姜汝祥说。他认为，“未来主流市场是ＩＴ服务，中小企业对ＩＴ服务有非常大的需求，市场非常庞大。在战略上，联想集团和神州数码的分拆使得资源变得非常的规模不经济，神州数码和联想分别试图进入对方擅长的领域。合并可以产生一个非常强大的联想。” 原载：《经济观察报》2004-02-09第146期 第 1 2 页 本文由 授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
