三、 坐、等、靠、要思想严重

　　A经销商在市场启动费用上自身未有任何额外投入，只是按照合同规定的额度垫付了部分费用，但其实定位于商超的商品这个费用额度比例其实仅够商超一次性进场费用，及短期内的销售维护费用。但如若出现销售不畅现象，就会出现销售维护费用缺口，大多数的经销商此时一致的做法是跑厂家要额外支持，而厂家则会采取顺水推舟的做法，让其继续回款，已支持平衡费用，对厂家而言，这是销售开源了，但就经销商而言，却没有任何节流的效果。

　　A经销商在产品进入超市销售不畅后，也主动的要求X公司驻地经理向公司报告，反映问题，但却没有发挥自身熟悉当地情况、自身渠道优势的优势而主动提出本地化的适销方案，而是单纯的等X公司下方案来解决滞销问题，其实不论是X公司还是其他别的公司，都不可能做到对全国各地销售具体情况了如指掌，且为了平衡各地经销商情绪等，只能出台框架性的销售政策，此类政策如果不加本地化润色，其实很难取得根本性的销售促进作用，这个本地化的润色任务，一般都是厂家驻地经理的任务，但如果这个销售经理不负责任呢 ？或能力有限呢？解决此类问题的根本之道还是转变惯有思想，变被动等待为主动出击。作为经销商、投资人，资金实力只是第一个需要具备的条件，更多的还是要靠经验、渠道、自信、责任心等自身优势，进行有效整和，方可能有一番作为。谨慎定位自身，经销商只是厂家销售渠道的一个环节，对厂家而言，经销商是厂家的一个特殊的业务员，如果想要有长期发展，就必须抛弃等、靠、要思想，变主动争取，由“要”向“出”进行转变。厂家心目中的经销商最好是资金提供商、物流商，但如果一个经销商真的做到这些了，那他也牢牢的被厂家牵制住了，经销商只能寄生在厂家的外围，心甘情愿的当搬运工了。否则的话，经销商就必须要有自己的思想，自己的操作模式，并能迅速的转换自身位置。

　　四、 终端选择缺乏目的性、作秀心理强。

　　经常在招商过程中听到某些经销商说这样的话：“你们厂家给我×××支持，我保证在几天内进多少多少场”，但其实这虽然是经销商的地域性优势，但绝不该是以次换取代理资格条件的砝码。大家都清楚商超的大力发展，上游供应商对他们是既爱又恨，高昂的进场及维护费用，能换回的未必是实实在在效益。将产品定位于商超终端，已经成为一些小的厂家新的圈钱代名词。

　　A经销商在取得X公司的销售代理权后，随即就展开了进场活动，其中有2家化妆品专卖店是通过电话就搞定的，并买了全年的陈列位、上了促销。此类化妆品专卖店经后期查场发现，其在团购上有很多客户优势，但在产品零售、网点辐射范围、自身店面等有很多的弱势。而另外几家所进的超市中，还有两家属于是传统的百货商场内附属的超市，不仅营业面积有限，而且商场的整体生意都是冷冷清清的，就这样的超市，也照旧买断了架头，上了促销小姐。而在当地较有影响性的4家主力地方性重点超市内，不仅产品陈列面积小，无集中陈列，就连在促销活动争取上也未能取得丝毫进展，一遇到实际性的承诺保证，即停下来，观望厂家态度，不能主动化解逆境。

　　在终端卖场选择、费用使用上，以容易、方便作为了主要的突破口，一味的追求进场速度，忽视了进场质量，而且对先进的场在费用使用上也比较大方，目标性不强，对销售效果差的终端，购买集中陈列，虽然声势上自己得了先，但是效益上却没有丝毫的好处，不仅浪费了宝贵的市场启动费用，更为日后费用缺口埋下了祸根。

　　五、 过于幻想终端神话魅力

　　A经销商在进入了这几家超市销售后，只是通过超市的连锁分店进了两个地级市超市，而其余的地级市却并未积极开发，一是因为A经销商本身就是终端经销商，不能像流通经销商那样通过流通网络覆盖全省，二来如果直接对地级市终端进行配送，A经销商势必将要付出高额的配送费用。三来如果采用分销制，则其微薄的利润也不足于维持人员开支。因厂家已将产品定位与商超终端上，故其实厂家在成本核算上，已将商超的运营费用核算进成本中，以零售价6.2折出厂，并且此类定位的产品有一共性，因生产批量的问题，零售价往往高于超市内同类产品平均价格。而有一些代理商看到超市的火暴销售状况，以为只要是能够做到将产品进了场，上了促销员，再做点广告，就可以旱涝保收了。但往往忽略了消费者的点名购买习惯，以及同类商品的终端拦截能力。鲁迅先生说的好：“世上本没有路，走的人多了，也就成了路”。原本非常有差异性的营销招式，因为大家都使用了，也就没有杀伤力了。而一旦超市销售不畅，就会造成终端费用紧张，而且新产品一开始也做不到深度分销，终端是把双刃剑，即可杀敌，又能伤己。

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