发展体系外的深度分销

　　蓝猫目前的分销渠道基本上可以划分为两级：专业生产公司——〉各销售分公司——〉终端专卖系统以及地市、县级代理渠道。

　　导致库存量大的一个重要原因也存在于分销渠道单一上面，深度分销正好能解决目前终端网点不足的缺陷。寻求体系外的更广泛终端渠道能缓解一定量的库存积压。有效的方式是以拳头产品开拓市场，后期辅以周边衍生产品的销售。如食品、保健品行业完全可以直接走行业专线渠道，实施深度分销。一般模式：生产厂家——〉各大商超、终端卖场。这样的投资比重，人力就远远大于传统二级渠道，每个销售终端都要派人监控。但是这样的效果是很明显的，能迅速铺货上市，也很方便管理。哪个环节出了问题，可以及时调整。如保健品类，由厂家派区域销售代表直接向各省市药店、商超、大卖场铺货，适当考虑当地医院需求，这样能迅速上市，操作速度很快，再加上终端促销策略组合、强势广告突击，效果是很显著的。

　　深度分销加强管理显得尤其重要。加强终端人员的管理，积极配合总部的促销方案。则能达到更佳的效果。

　　建立良好的信息反馈平台

　　三辰卡通集团一开始便开展电子商务，整合网络信息资源，无疑有助于企业管理的信息化、智能化。目前，我们大可利用蓝猫教育平台建立一个机动、灵活的信息反馈平台。目前我们的网站（教育平台）根本没有发挥它应有的作用——收集信息，互动反馈。网站应该让每一个蓝猫人都能进入蓝猫交流平台提出自己的意见，分享别人的成功经验。这些意见都是来自于第一线的战场，是我们发展创新的基石。及时发现存在于现有网络和渠道上的隐患，及时根除。反馈回来的意见，要认真对待，好的充分利用，无关痛痒的让它自生自灭。关于目前的蓝猫教育平台提出几点自己的观点：

　　1、 现有论坛改版，加强销售与渠道建设版块；及时了解系统内外的信息，汲取有用的东西来改善目前的工作。

　　2、 成立专业的电子商务平台（北京已完善）及售后服务部，及时收集、整理信息资源，同时向蓝猫各分支部门和机构传递总部的精神和文件、指示。充分发挥信息网络平台快捷迅速的优势。

　　3、 加强网站的宣传。可以在现有网络的各个终端进行宣传，总公司制定出统一的宣传方针。如在全国各专卖店门前放置POP焦点广告牌，用来显示公司的网站，及时发布公司或卡通界新动向；也可与专卖店共同举办蓝猫网络游戏有奖活动等等。总之，网站的宣传是要吸引小朋友和家长的目光，让他们参与到我们的活动，真真切切地感受到蓝猫就在他们的身边、蓝猫不是一个遥远的卡通形象。

　　下面谈一下湖南三辰市场部的运作问题，这是一个深层次的问题，涉及到管理学方面的东西。而管理本身就是一门艺术，一门严格的艺术。企业进入信息时代，面临竞争日益剧烈的形势，我认为，任何高层领导都不可能事事亲力亲为。建立高效、机动的管理制度是非常有必要的。企业的高层只需制定出各部门的管理纲要，细分到人，专人负责。

　　1、 管理应因时因地制宜

　　事物是不断发展变化的，企业的发展变化更是复杂多变，昨天的模式也许已经不再适应今天新的情况了。所以应该针对企业不同发展阶段而制定出不同的管理制度。三辰公司经历了一个艰苦创业期，完成了蓝猫品牌的成功塑造。现阶段处于成长壮大期。创业期的形势与现在大不相同了，与此相对的管理制度也要做相应的调整。创业时各负责人意气风发，具豪侠特质，管理也主要突出人性化，增强创业凝聚力；现阶段处于成长期，人员素质、教育背景、个人经历都有发生了很大变化，管理应突出发挥每个人的主观能动性。这是从公司纵向发展来看管理。

　　从横向看，各部门之间的管理制度也应有所差异。技术部门，动画制作部门的管理制度就应该与市场部有所区别。更不能拿旧的标准来衡量现在事物，那样只会阻碍新生事物的发展。具体说来，主要表现在如下几点：

　　（1）动画制作部的管理模式为主任负责制，具体事情均由各部门主任负责，并负责考试定级、考评等工作；市场部若与制作一个标准，则显然不符合事物的特有规律。市场部应按绩效来考评，升级也一样。你能拿出好的管理方案、能将销售业绩提上一个台阶。你就是功臣。若与制作部一样，市场部员工的定级也靠考试的话，会笑料百非。做市场的人，如果你只是个考试专家远远不够，你不一定是个出色的产品专家、出色的营销人。

　　（2）市场部应突出它应有的特色，对客户实行“首问负责制”。目前市场部招商电话比较多，显得比较的乱。实行首问负责制则可以将每个电话负责到具体的人。只要是谁第一个接的客户电话，他就有责任和义务解决客户所有的疑问。并且将员工业绩考评与客户服务和数量和质量联系起来。这种制度的实施有利于调动员工的积极性和进行自我学习、不断提升自己的业务能力。

　　2、 管理应突出特点，增强企业创新能力和凝聚力

　　怎样人尽其才、物尽其用，发挥最大效能是管理的核心所在。一般来说老板周围都有几个得力干将，职务是总经理或副总经理的。有一个很有意思的现象，凡是得力干将和老板性格相似，性格相似的，企业中存在的问题都比较多，凡是两个人是互相补充的，企业都比较健康。　

　　看看大的企业也是如此，海尔有了张瑞敏和杨绵绵，才平衡，一个做战略，一个做执行。海信有了周厚健在掌舵，于淑敏才能冲才前面。联想的柳传智充满了智慧，才有了杨元庆和郭为的发挥余地。互相搭配才能互补，才能达到企业管理的较高境界。　

　　可是用和自己不一样人是困难的。人，都是觉得自己厉害，尤其是老板层面的人物更是如此，老板有自己的成功经验，对自己充满自信。他认为自己是最棒的，自己的方法是最好的，自己的性格是最适合企业的。所以在用人时，难免看好和自己类似的人，性格类似，做事方式类似。这样老板感觉更安全。　

　　用和自己风格不同的人是危险的，他的想法不同于自己，整天要说服他，给他洗脑，多累呀，虽然很多时候，他是对的，但也让某些老板不爽。甚至有些老板把意见不同，上升到忠诚的高度上来，非我想法，其心必异。　

　　但如果老板希望做大事业，就要突破自己，用和自己互补的人作为搭档。下属和自己一样的话，下属的存在就失去了意义，只要一个人就可以了，为什么要有两个脑袋？这样才真正是做事业的心态。事业就成功了一半。虽然在工作上两个人经常有摩擦，经常有不同思维的撞击，但正是因为有这样的摩擦和撞击，才有了更新、更好的火花，对企业的成长也更有利。《论语》说“君子和而不同”，也是强调团队精神下，还要有不同的声音。　

　　一般来说，成长中的中小企业，管理比较简单，老板要用和自己一样的人，来加强执行力，快速成长，所以是可以理解的，是合理的。而如果企业发展起来以后，就要用和自己互补的人，找到“魏征”型的人物，经常给自己劝谏，和不同的观点。这样企业才能做大做强。老板在做事时，因为两个人有配合，老板才有余地，才好“唱戏”，才便于管理。　

　　一个感性的老板在煽动，一个理性的总经理在执行。一个外向的老板在激励，一个内向的总经理在操作。一个董事长在思考，一个总经理在实践。这才是完美的配合，才是成长的必备。古人说：一阴一阳谓之道，其实管理的道也是如此。 管理的精义在人，它是一门动态的艺术，于创新中求发展。管理的创新则要结合企业自身特点，分以治之。

　　3、 建立现代企业人事管理制度

　　人力资源部统筹人事任用、调拔、考评等，据我所了解，三辰公司目前还未设人力资源部。对于一个要上市的企业，我觉得设立这个部门是有必要的。就拿上次我本人由实习申请转试用时，就因领导出差而误了好长时间。我觉得这是小事，但是反映一个问题，就是公司制度上有一些小漏洞，应该说是可以很容易改正的。人力资源部的成立，可以让总裁从繁锁的人事报表中解放出来，全身心投入到重大决策中来。总裁提出明确的用人标准，人事考评制度，执行落实交给人力资源部。此外，各个部门若需招人时，只需将录用标准，数量上报人力资源部，即可集中面试，避免重复招生带来的麻烦，同时集中面试，统一培训有利于企业形象和企业文化的传播。

　　以上所谈的两个方面，绝非一篇小软文所有网罗尽全的。就目前销售量骤减，不足去年同期水平的三分之一，写下此篇抛砖引玉，籍以引起同仁思考和注意，若能引发一场讨论，能穷其原因，则是万幸。

　　本人写出此篇文章的目的是为了引起企业主的注意——特别是对企业渠道建设的关注另外，一个民营企业的发展要结合现代科技、走现代化的管理之路，不仅要对公司的股东负责，还要对员工负责。诚信仍然是很重要的，在我们这个还有良知的社会。希望大家跟我探讨企业管理和经营的话题。 whyhb@12.com

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