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小护士：被并购的智慧 7 上页：第 1 页 欧莱雅在与小护士接触长达4年之久才最终完成了收购，可以说并不是非常顺利的，可以想见这一定是一场坚持与妥协的精彩较量，那么双方分歧主要又在哪里呢？ 汇中的董事告诉记者，“首先是有关品牌，这点我们很慎重，因为在国内有很多品牌被收购后就被冷冻了，不存在了，欧莱雅向我们承诺，详细谈了品牌的设计、发展规划、准备怎么做、未来的规划等等，他们承诺要把小护士的品牌做到国际化，虽然我们不能得到任何保障，但是我们如果从历史的角度看待，觉得还是可以信任的。我们参照了欧莱雅以前的收购，欧莱雅公司的大部分品牌都是收购来的，比如兰蔻、美宝莲等现在都做得很好。 ” “还有一点就是团队，我们当然希望只卖小护士的品牌，欧莱雅坚持要求整个团队不变，甚至包括李总和企业所有的高层，因为他们其实看中的就是我们这个团队，可以说欧莱雅不缺品牌、产品、技术，他们在中国市场最缺的就是一个懂本地市场的团队。我们当然不想卖掉团队，但是后来想想，团队就相当于是品牌的保姆，要想让小护士以后有更好的发展，这个团队是很重要的，所以我们最后做了妥协。” 专门从事企业并购研究的万盟投资管理有限公司的陈世明对这起收购案例这样评价：相比国内以前的一些并购案例，汇中应该算是个聪明沉稳的卖主。虽然从做企业的角度来看，汇中卖掉小护士是很可惜的，毕竟把一个企业做大做好不是一件很容易的事，但是长远来看可能也不失为一个明智的选择。 陈世明指出，如果是合资，由外资控股，一方面企业最值钱的品牌价值很难得到体现，对于外资来说没有花更多的钱就把品牌拿掉了，这样的例子很多；另一方面即便品牌依然存在，国内企业管理一方也会面临逐渐失去对企业的掌控权的威胁，比如乐百氏，虽然当初企业经营者的愿望是很好的，希望通过与跨国公司合作获得更好的管理经验和技术等方面的支持，但是双方合资后不久就发生分歧，而且很快就失去了对企业的掌控权。 另外作为大的跨国公司到一个新的市场发展，并购是不可或缺的一种手段，而且并购本土的企业一般都是有长远的战略布局的目的，比如欧莱雅即便不收购小护士，也会考虑别的品牌，总的来说国内的企业和欧莱雅这样的国际大公司相比实力太悬殊了，虽然说现在像小护士这样的国内的品牌还有很强的市场竞争力和很大的发展空间，但是随着这些跨国公司对本土市场的慢慢渗透，他们会表现出越来越强的竞争力，小护士之所以决定全部卖掉可能也是考虑到长远的发展，也表现出国内企业在面对跨国公司的收购合作方面越来越成熟。 陈世明认为，小护士与欧莱雅接触长达四年之久，小护士应该已经对欧莱雅的收购目的、自己的真正价值以及未来的发展竞争格局等有了一个准确的判断。如果不卖自己做，很难说现在卖掉的收益和自己经营的收益哪个更大。现在选择最佳时机卖个好价钱，提前收回未来多年的收益，就有更大的资本来图更大的发展。陈世明还强调，这场收购持续长达四年之久，想必汇中在卖掉小护士之前，应该早已经把新的项目准备得差不多了。 陈世明也指出，小护士的这种做法可以说是一种机会成本，把未来几年的钱拿来做其他的事情，成败与否，从目前还很难评判，虽然继续做小护士也会面临更大的竞争压力，但是重新做一个企业相比可能风险更大，成功与否还不可知。陈世明表示，从做企业的角度无论如何把企业全部卖掉都是比较可惜的，国内企业在发展方面不妨可以看看蒙牛的例子，蒙牛在选择合作伙伴方面并不像乐百氏那样找产业合作伙伴，而是找金融投资者，这样企业有了进一步发展的资金支持，同时又把所有资源牢牢地抓在自己的手中，企业就会掌握更多的主动。 背景资料 欧莱雅：欧莱雅集团1997年进入中国市场，2002年欧莱雅在中国的销售额达1．13亿欧元。欧莱雅（中国）在2003年的前三个季度销售增长达到66％。 小护士：小护士创立于1992年，是中国排名第三的护肤品牌，市场占有率达到5％，在全国28万个销售网点有售，这使小护士成为在市场上分销最广的护肤品牌之一。 原文发表于《经济观察报》2004-02-09第146期 第 1 2 页 本文由 授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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