4、民营企业——你有核心竞争力吗？

　　准确地判断企业拥有什么样的核心竞争力。或者应该塑造什么样的核心竞争力，对于企业来讲，是一个战略判断，也是一个战略问题。

　　中国大多数民营企业都起于“蓬蒿”，进而登堂入室，“拜相封侯”。对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心理等等；对内，成功在很大程度得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代后期和90年代初期的关系网络，90年代后期的知识经营。

　　从民营企业群体的整体来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成民营企业成功进行跨国经营，只能限于“内战内行”，也很难进行“跨代复制”，因为“个人英雄色彩”太重，都还远远谈不上是企业的核心竞争力。

　　根据标准的学术语言，核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。

　　笔者认为，民营企业在核心竞争力问题上还有很长一段路要走，不论是尝试确定何者为企业的核心竞争力，还是试图塑造企业的核心竞争力，都得在慎重考虑的前提下，做出战略判断和决策。

　　5、民营企业——你的发展速度合适吗？

　　一个企业发展速度以什么标准来衡量？是销售额增长率，还是市场份额增长率？人员规模增长率，还是分支机构数？什么样的发展速度才算合适？是与自己资源条件比较，与市场发展速度比较，还是与竞争对手发展相比较？

　　笔者认为，判断企业的发展速度是否合适，主要考虑三个层次的问题。

　　第一、企业的人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重失调。这是一个纯内部的自我诊断，是一个发展速度不合适的充分条件，而非必要条件。一个企业无论速度是快了，还是慢了，只要不恰当，第一时间就反映在人力资源状况上，要么忙得混乱不堪，要么闲得无所事事。其次，部门之间的摩擦，管理事务上的纷争、事故责任的纠察、客户的投诉将直接反映出管理体系的严重失调。

　　第二、企业的发展速度与市场的发展速度是否保持一致。一些民营企业在市场形势一片大好之际，面对遍地是黄金的市场，只与自己历史销售额、市场规模比较，自我感觉良好。但殊不知，这种速度是有泡沫的，是搭了便车的，并非企业自身运营之功，而且极有可能还处于运营极度混乱。一旦市场形势逆转，将很容易被打回原形。所以，要判断企业发展速度是否合适，考察企业市场数据变动率与市场总量数据变动率之间的差异，将获得一些关于是否“错失大好机遇”或“具有超强预见能力”的有力证明。

　　第三、企业的发展速度与相类竞争对手的发展速度相比是否有很大差距。企业总希望垄断以获取最高垄断利益，为此不惜一切代价总欲置竞争对手于死地（虽然很难），在“速度制胜”的IT业引导下，竞争的规则一度从“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，竞争对手之间的速度之争往往成为制胜的关键。随着全球过剩经济的日益加剧，遍地是黄金的时代一去不复返，民营企业的发展速度的考量中，不能不考虑其竞争对手，当然，这种考量在不同的行业，对不同的企业，应该是有针对性的，相类的，而不是八竿子打不着的所谓国际一流、国内领先。

　　6、民营企业——你的财务战略合理吗？

　　笔者认为，要描述一个企业的财务战略，可从三方面来阐述，既能说明财务战略合理的一面，又能说明财务战略不合理的一面。

　　第一、财务管理体系——规范/集约？随意/粗放？民营企业由于历史的原因，多数由家族成员掌管财务，对企业财务状况少有系统、及时的科学分析；老板一支笔审批，缺乏多层次冷静、多角度的审查监督。加之在快速发展的过程中，民营企业一般采取高负债的扩张战略，但又经常有一个高应收款的包袱。这使企业常常面临很大的风险。一个合理的财务战略，必然需要一个规范、集约的财务管理体系支撑，它必须保证所有审批环节的严肃性和责任性，保证企业财务安全数据分析提交的及时性和准确性；保证款项欠付决策和款项催付程序的制衡性和技巧性。

　　第二、资产结构策略——高负债/低负债？高成本/低成本？为应对业务发展对资金的需求，民营企业融资面临的选择是，股本融资还是债务融资？高成本融资还是低成本融资？对于这两个问题，一般民营企业经常容易出现“病急乱投医”或“豪赌”的心态，缺乏理性分析，结果往往带来很大风险，给企业造成很大损失。与高收益高风险的常识相反，当一笔融资具有明确的商业投向和比较肯信的收益，选择债务融资，最大程度地利用财务杠杆，获取高收益，支付低成本将是最佳选择；如果情况相反，则以公司股东或项目股东的方式进行融资，虽则成本较高，涉及诸多管理麻烦，却不失为可取之道。就具体融资而言，根本上取决于融资用途的商业盈利判断，就公司的资产结构而言，负债率高低的确定主要取决于民营企业财务资源的调度能力、资金流的规律性以及高层的风险倾向。

　　第三、投资理财战略——头寸利用/投资盈利/产业投资？民营企业比较容易出现无所不在的“投资热情”，支撑这种热情的是老板认为无所不能的经营能力和没有战略方向制约的自由决策；民营企业也比较容易出现“见钱眼开”的痴迷，“赶海弄潮”的时髦，愿意尝试股市、期货市场、网络经济、能源产业、基建产业的风云迷雾；当然，也有企业很谨慎地让资金躺在银行睡觉，偶尔到利用头寸活动活动心眼。三种投资理财战略，对耶？错耶？全在于公司的财务结构和发展战略。公司财务结构符合稳健原则是进行投资理财的前提，头寸利用是投资理财的主要目标。除非公司的发展战略是投资型公司，否则不应以投资盈利为目的；除非公司有明确的多元化探索的战略任务，否则不应以产业投资为导向。

　　7、民营企业——你搞多元化吗？

　　“鸡蛋不要放在一个篮子里”一度成为企业多元化的哲理基础，企业多元化也一度成为很多民营企业家的选择。而生意场的一句俗语“做熟不做生”，以及管理专家关于相关业务的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好处的论述着实让企业家从理论分析上不知如何选择，在多元化问题上往往只能跟着感觉和时势做决策，这种状况尤以民营企业居多。

　　笔者认为，判断一个企业应不应该搞多元化，可以从五个方面分析：

　　第一、所处行业分析。如果企业所处的行业前景十分明朗，机会大于威胁，利益足以弥补风险，长远看有很好的发展空间，行业产业链较长，涉及多个产业环节，则从客观上不应从事无关多元化业务，最多可进行相关有限多元化，以求实现品牌、渠道、成本分享。但这只是必要的判断条件，并不是不能多元化的充分条件，还要看企业自身在行业中的地位和竞争力。

　　第二、竞争实力分析。企业在所处行业中的地位如果相对稳定或靠前，有很大的上升空间，在同行中有较强的竞争力，则宜坚持核心业务不动摇，不宜盲目多元化。如果企业在行业中的地位岌岌可危，处于维持状态，则多元化战略成为转型战略：在良好的行业态势下，多为资源条件和外部机会不匹配导致败局，宜慎重决策；在衰退的行业态势下，多为大势所趋导致败局，宜急速决策。

　　第三、资源潜力分析。从资源潜力上分析，民营企业并不是说不能多元化。关键是看企业平台聚集了什么样的资源。根据资源导向的战略规划思想，民营企业最经常和相对合理的多元化往往是有限相关多元化，主要目的在于原有资源的利用和挖潜。

　　第四、风险规避分析。从风险规避上分析，民营企业往往容易多元化。但是否多元化，关键看企业处在一个什么样的行业，行业的发展态势和企业自身地位如何，是否有风险规避的必要和可能？有远见的企业总是提前谋划，逐步将资产从快沉没的船上转移出去，进行完全无关的多元化战略转型，但多元化成功的标准不在于转移出多少资产，而在于转移地是否安全，是否能继续发展。

　　第五、机会捕捉分析。总是追逐市场上不断出现的盈利机会，往往是民营企业进行多元化拓展的出发点，“这山望那山高”，“吃着碗里的，想着锅里的”是以市场敏感见长的民企最大的优点，也是最大的缺点。捕捉新机会，进行无关多元化的决策是否正确，关键取决于三点：1、原有业务上升、拓展空间是否已经不大？2、新机会的捕捉是否要占用老业务大量资源，特别是高层决策资源？3、新机会的捕捉是否有合适的领军人物负全责，是否能与原有管理体系和运作机制明确区分？

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