ＩＢＭ大中华区人力资源规划经理 张榕 在聘用新人时，ＩＢＭ公司更看重个人能力和个人素质，当然，求职者的资历、教育背景和资源也是反映综合能力和素质的重要方面。对于企业经理人，个人素质则更重要。ＩＢＭ通过对成功的领导者的综合调查和分析表明，有效的领导者有11种领导特质，如对客户需求的洞察力、突破性的思维能力、推动事情发展的能力、团队组织能力、团队领导力、决策能力、培养后备人才的能力、个人工作的高度热忱和奉献精神、直言不讳沟通能力和高度的团队合作精神等。

　　ＩＢＭ大中华区董事长及首席执行总裁周伟火昆最近对领导力提出了独到见解，对于判断领导者的才能和素质颇有参考价值。周伟火昆认为领导力有5个层次：第一层次就是职位和权利，大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次；第二层次是资源和个人关系，你开始和一群人有关系，大家跟随你是他们自愿的选择；第三层次是成绩和贡献，大家跟随你是因为你为组织或公司做出了贡献，你开始在单位和组织里面建立了威信。前三个层次大部分领导都应该做得到，第四个和第五个就比较困难了。第四层次是星火相传，你在公司和单位里面培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，这就代表你的领导能力已经超越了仅靠个人关系的时候，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你，因此，即使你不管他们，甚至有些人比你的职位更高，他们也愿意接受你的意见。第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外，还要有办法把和你一起做事情的人带动起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出10个、50个、100个人为这个公司服务，这是比较重要的。第五个层次，也是最高的层次，大家尊重你和跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标与理想，并不一定每个领导都能做到这一点，因为有些事情是讲机遇的，有时候也看你天生有没有这个能力。　

　　ＩＢＭ公司一直是职业经理人寻求自我发展的最佳选择之一，它的优势主要表现在三个方面：首先，从机会上来讲，公司业务稳定，发展良好，这样就带来工作方面对于人和技能的需求，给员工带来很好的发展机会；第二，客观地讲，ＩＢＭ的产品丰富多彩，居于市场领头羊的地位，品牌优异，同时ＩＢＭ组织机构庞大，业务比较复杂，提供了许多不同层次的职位，对经理人的管理能力有较高要求，颇具挑战性；第三，公司非常重视经理人的发展和培养，有完善的制度去考察哪些员工有领导才能和素质，从而有计划地安排培训和项目，并帮助员工做好个人职业生涯规划、技能培养和发展。

　　对话

　　《经济观察报》：在面试的时候，你们通常会问哪些问题？通过这些问题，你们想要了解应聘者哪方面的情况？

　　张榕：招聘管理人员我们有一套统一的方法，英文叫ｂｅｈａｖｉｏｒ－ｂａｓｅｄ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ，即基于行为的结构面试。我们用这种方法，着重两个方面的考察：一是根据对求职者以往的教育和经历来推测和判断他将来的一些能力。因此，多数的问题会围绕他以前的一些经验和经历去展开。另外，就是结构性的问题，会围绕着经验、行为表现、知识这三个方面层层深入地展开，了解更多的细节，希望更准确地判断和证实对方的经验和能力。

　　《经济观察报》：对于求职者的行业经验有要求吗？

　　张榕：行业经验很重要，但不是绝对的，包括我们的前任总裁在内，都不是行业内的专家。对于高层领导人，我们更多地是从管理经验、领导素质上加以考察。

　　《经济观察报》：公司最不喜欢的求职者是什么样的？或者说有哪些缺陷的求职者是你们所不能接受的？

　　张榕：其实不存在喜欢不喜欢的问题，我们都是从职位需求的角度，非常客观、平等地去评价求职者。如果在诚信度、道德规范方面有过不好记录，比如通过不正当办法获得非法收入，或者做与公司利益冲突的事情，等等，这都是公司完全不能接受的。

　　安利（中国）日用品有限公司人力资源总监 饶俊 除了学历和一些基本的素质之外，每一个著名的跨国公司在选人用人方面都有自己一些独特的标准，安利作为全球知名的日用品公司，在选人方面也有近乎完美要求的七大标准。

　　排在第一条的是负责的行动，即个人完全负责于自己的思想、感受、行动及成果，主要体现在承担责任、争取成效和正直诚信三个方面；第二是创新的精神，就是要审时度势，突破舒适圈，运用创新思维及积极主动的精神来达成目标结果，体现在鼓励创新和勇于冒险；第三是坦诚的沟通，运用合适的交流方式来建立相互信任的人际关系，体现在鼓励开放的沟通、影响他人和建立关系；第四是周详的决策，应以公司长久的利益和企业目标为出发点，逻辑地分析问题并提供解决方案；第五是团队精神，应群策群力，以大局及团队利益为前提，提升团队凝聚力，与公司文化、业务发展及其他要求保持一致；第六是持续学习的态度，应支持信息共享，体现在帮助他人发展、个人发展和体现适应能力；第七是有效的程序管理，能确立有效的程序来完成工作任务，根据设计的流程组织人力和行动，积极寻求流程改进的机会，追求少投入多产出及更佳的效果。

　　当然不是说应聘者一定要在以上七个方面都表现得很好，如果真有这样的人我们公司可能也请不起，但是我们要以这个标准来看应聘者有没有这方面的潜质，我们会为他们安排相应的培训。我们的工作评估也是根据这七个要素来做的。

　　对话

　　《经济观察报》：在面试的时候，你们通常会问哪些问题？通过这些问题，你们想要了解应聘者哪方面的情况？

　　饶俊：一般会请应聘者谈最兴奋的事情，因为我们相信一般谈兴奋的事情能够让求职者比较放松，充分地表达，从中我们可以考察他的能力，比如协作能力，解决问题的能力，是不是有付诸行动，是不是能够坦诚沟通，这些都可以从应聘者讲述的故事中看到。比如会问到“有哪些成就、哪些不足的地方、希望改进的地方、事业的打算等等。”

　　从心理学的角度，一般人在说到很痛苦的事情的时候，很难看出他的内心的意愿，而说开心的事情时，一般都能够放松地表达内心的意愿。这样就可以考察出应聘者内心的驱动力和主观愿望有多强，喜欢什么样的工作等等。比如举个例子：我会问求职者最开心的事情什么，如果他回答，最开心的就是和朋友聚在一起，做好吃的与朋友一起分享，这个时候就可以看出来这个人喜欢交朋友，说明他的团队精神和沟通精神比较好，而且喜欢自己做事情。

　　面试主要是通过谈吐了解到应聘者的为人、人品、诚信度，其中诚信度的考察是比较难的，我们主要注重看他说的东西从头到尾是不是能够自圆其说，有没有矛盾的地方，一个人撒谎很容易，但是要圆谎就不容易了。

　　有时间的话，我们会问到六个让应聘者感觉到很高兴的事情，五个有关工作的，一个有关生活的，一个人编一个假话容易，编六个还要圆六个谎需要高超的水准。

　　我们在招聘经理级员工的时候还会有一个案例分析环节。给出一个案例请他做分析，从中可以看出他的组织能力、分析解决问题的能力、团体协作的能力。

　　《经济观察报》：贵公司在选择人才的时候对于求职者的跳槽频率怎么看？

　　饶俊：坦白说，太频繁的跳槽哪间公司都不欢迎，但是也要看原因，看是否是能够接受的原因，比如像公司倒闭、被兼并、收购等一些不可抗拒的因素。

　　《经济观察报》：在招聘一名管理人员的时候是不是很看重他的“行业经验”？

　　饶俊：不是特别注重，对于中层管理人员我们更侧重其动手能力、操作、执行。高层管理人员则侧重领导能力、诚信。

　　原文发表于《经济观察报》2004-02-16第147期

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