第一件事:渠道整合必须是战略措施

　　正如上所述，渠道整合关系到所有渠道成员的利益，对于制造商本身，渠道政策是联系市场和企业本身最重要的一根中枢神经，牵一发而动全身，其地位是战略性全局性的，任何的哪怕微小的渠道整合动作，都有可能对制造商的渠道体系产生潜在/深远的影响，因此，渠道整合必须慎重从事，切勿操之过急，而要从大局反复考虑，以免产生负面影响。渠道整合措施必须考量以下几个重要方面:

　　1，该措施是否有利于制造商渠道体系的稳固;

　　2，该措施是否有利于增加制造商长期利益;

　　3，该措施在增加制造商价值的同时，是否同时增加其他渠道成员的价值;

　　4，该措施实施会导致各渠道成员利益和关系做出怎样的调整，调整的可能后果是怎样的;

　　5， 对该措施损害了的渠道成员利益，制造商将给予什么补救;

　　6，该措施的实施步骤和具体日程控制;

　　7，该措施是否与制造商的发展战略需要和企业文化相一致;

　　8，该措施的后续措施会是什么，对渠道成员会产生什么心理预期和影响;

　　9，充分的沟通和必要的解释措施是什么;

　　10，如果出现意外，做何变通，怎么办。

　　制造上只有从战略层面，认真回答了以上问题之后，才能制定出一个合理、有效而平衡、多赢的战略性渠道整合方案，调动起渠道所有成员整合的行动力。

　　第二件事:为渠道成员创造综合价值

　　单一的价格或利润让利措施难以满足渠道成员对增加渠道价值的长期要求，而且单一的利润割让对于制造商现实的让利能力来说，总归存在一定的客观限度。事实证明:不能赢利的制造商没有能力赢得渠道商的内在支持和职业尊重，不能赢利的制造商也无法赢得残酷的市场竞争和维持长久。直接经济上的利益是重要的，但独木难撑渠道长城，聪明的制造商必须学会采取多种形式，增加渠道成员的综合价值，而珍惜自己环节所创造的利润，从而创造一种有利于制造商长期发展的渠道模式。

　　制造商可为渠道成员提供的增值措施有:

　　1，价格让利;

　　2，数量折扣;

　　3，销售增长奖励;

　　4，规范诚信奖励;

　　5，促销活动支持;

　　6，人员协助;

　　7，营销指导;

　　8，加大品牌推广力度;

　　9，经营管理培训;

　　10，管理模式输出等等个性化服务。

　　制造商在帮助渠道成员提升经营管理能力上的支持投入，为渠道成员所产生的效益，有时远远高过直接价格折扣所达到的效果。当制造商象培育自己的孩子一样培训渠道成员时，制造商必然获取渠道成员更多的忠诚和更加辉煌的年度销售成果。

　　第三件事:渠道整合必须有配套措施

　　制造商在进行渠道整合时，往往忽视渠道整合要成功，必须有计划策划和相应的相关部门的配套措施。如渠道整合必须制定完整的整合日程计划，尤其是详细的具体责任到人的各区域执行方案和异常反应危机处理预案设计，许多制造商都没有考虑要做。总结经验，渠道整合配套必须制定好以下几项配套措施:

　　1，渠道整合方案大纲/渠道新政策或新战略大纲;

　　2，渠道整合公区域执行方案细则和日程表;

　　3，制造商内部组织结构和人员高速方案;

　　4，新旧渠道政策冲突或变更适当处理政策;

　　5，各渠道合作协议书修订本;

　　6，渠道整合行动前的宣传推广方案;

　　7，个案和危机处理预案;

　　8，后续渠道政策方向说明。

　　制造商各营销人员和渠道各成员，只有在清晰完整、没有疑虑的渠道整合方案的指导下，才能充分理解制造商的良好真正意图，只有渠道成员充分理解了制造商的渠道整合意图，各渠道成员才有意愿和动力将整合措施环环落实。

　　郑文斌先生，某集团市场策划总监，四家咨询公司高级咨询顾问，郑文斌企业经营管理研究中心主任。曾任战略总监，咨询公司执行总裁，合资企业董事副总经理，高档百货公司采购部经理。十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。各主要咨询网站专栏专家，文章发表于各财经杂志。主要顾问领域:管理哲学、战略管理、品牌策划、管理沟通。电子邮件: druckerz@vip.sin.com.cn ，13501680289。

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