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联想回归PC业务 杨元庆称是营收和利润的源泉 7 上页：第 1 页 并非重新起步 重新认识ＰＣ对于联想的重要性，并不意味着杨元庆回到了三年前起步时的阶段，比如此次振兴ＰＣ的措施之一就是开展电话直销。外界惊呼“联想终于放弃了令外资陷于沼泽地的分销，接受了戴尔的直销模式。” “拜托媒体帮我把这个问题讲清楚，否则它要影响到我们渠道的信心和整个销售系统的建设。我相信世界上不会只有直销一种模式坚持到最后，所以我们不是要用直销取代渠道模式，渠道模式永远都会在联想ＩＴ产品销售中占到80－90％的比例。采用直销和分销哪种形式并不重要，重要的是针对不同类型的客户提供最高效、最低成本的服务。” 直销和分销之变，看来似乎是联想采纳了代表低成本运作的戴尔模式。实际上，联想的分销模式针对零售的客户、中小企业客户以及政府、教育行业的客户确实有效，但对于那些正在成为经济主导力量的大企业大客户，由此应该享受到的利益在这种分销体系中都无法顾及。 联想建立直销体系的目的就是为这类客户提供像航空公司“常旅客计划”一样的服务，要长期经营“这些价值最高的客户”，并把这种能力移植到渠道上，使联想能够最终掌握尽可能多层次的客户。 联想一贯从企业内部培养自己管理高层的传统也直接证明了联想文化的独特性。当企业一团和气、正常发展的时候，展现的只是单一文化体系带来的执行高效，但是一旦遭遇此次的“调整”、尤其是问题上升到柳传志和杨元庆所指出的“战略制定”层面时，人们不得不思考，如果有外来力量的介入，是否会因为互补得到更好的结果？ 作为最早一批联想人、并且在今天成为这个集体核心的杨元庆无疑对联想文化的体会最深刻，他首先否认了联想不欢迎外来高级人才的说法：“我们的中高层中已经有不少来自联想外部，但企业的文化是最根深蒂固、最不容易被改变的，至于这种文化是否需要改变，我觉得是企业领导人的责任。” 在杨元庆看来，强调领导人的个性并不重要，重要的是领导人是否为企业未来的发展找到方向、是否能真正带领企业不断成长：“联想是一个对市场精耕细作的公司，它有很好的完成数据目标的能力和传统，但对于远景规划、行业引导方面的欠缺恰恰是这三年给我们的教训。这次做新三年规划时，对战略路线的把握甚至胜过了数字指标，这是我们在认识上非常大的转变。战略路线走对了，数字是很容易达到的。” 传递一种危机感 就象杨元庆已经意识到一定要把自己的危机感传递下去一样，上述企业方略的转变不仅每个部门都要知道，还得充分理解，能在理解的基础上分解，经过这个过程的执行效果比领导让干什么就干什么的效果会大不相同。 “在这个层面上需要去改变某些管理经验、文化经验会比较有价值，我不能为了求新、为了追求不同而变化。ＩＢＭ是成功转型的典范，但我也要根据自己的发展阶段和自己的能力来决定到底要不要转变、向哪个方向变才能最大程度发挥企业优势、创造价值。这是企业领导人的首要任务。” 解释新规划时，杨元庆被多次问到“是否有咨询公司参与制定这个方案？”，他的回答显然来自切身体会：咨询公司给的建议都是来自众多成功企业的经验总结，符合客观规律，但看了他们的ＰＰＴ只会照葫芦画瓢地模仿，不可能真正领悟到精髓，更谈不上战略管理能力的提高，战略意识的增强：“联想的定位是‘学习型企业’，我们花了很长时间学习，这个‘学习’不是说请人讲一堂课，请顾问公司给你Ａ、Ｂ、Ｃ几套方案就万事大吉的。” 杨元庆提醒媒体不要忽视联想作为中国市场化企业先锋的定位，就规模来说，联想甚至还比不上一些大型跨国公司的中国分公司。但是，因为这是一个“什么事都得自己拿主意”的中国本土企业，怎样把它从现在的中型规模做到国际大型企业，大到战略路线、小到战术执行，甚至战略制定的方法都要自己摸索。 他山之石，可以攻玉。学习的价值在于日常边干边思索的总结过程中。在中国的市场经济只有短短二十余年的情况下，一边普及“市场”概念、一边学习经商的成长期里，联想这个并不仅仅以人力资本致胜的企业走到如今的规模，正是靠的学习二字。由此看来，此番新规划出笼是联想又一次的学习结果。 第 1 2 页 本文由 授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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