1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品"泰诺"中毒死亡的事故。消息传开后，在美国全国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面同警方合作，展开对事件的调查，另一方面在全国范围内回收了数百万瓶"泰诺"，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全限于在芝加哥地区。　

　　最后的调查结果显示，是有人故意在"泰诺"的胶囊里投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失。但由于公司成功的善后处理而赢得了消费者和社会舆论的同情。《华尔街日报》评论说：“强生公司选择了自己承担巨大损失的做法，如果他当时昧着良心，将会遇到更大的麻烦。”

　　强生公司后来取消了胶囊包装，重新投放了新包装的"泰诺"。在事故发生后的仅5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%，并在两年后重新夺回市场老大的位置。由于成功的处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。　

　　还有一个例子，虽然是外资品牌，故事却发生在中国，这就是前几年的康泰克PPA风波，而且这个例子与同仁堂最近发生的事件有更多相似之处。

　　1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。2000年11月，中国政府下发通知：禁止PPA！作为PPA感冒药的最大制造商，中美史克首当其冲。

　　面对突如其来的变化，中美史克公司迅速作出回应。接到通知的11月16日，中美史克立即由１0位公司经理等主要部门主管组成危机管理小组，１０余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组分工如下：危机管理领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

　　危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

　　即日，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，赢得了员工空前一致的团结精神。同日，全国各地的５０多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。１８日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。２１日，１５条消费者热线全面开通。

　　同时，公司还积极同媒体沟通，在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来。 经过几年卧薪尝胆，2001年9月，中美史克的不含PPA的新康泰克重新上市。　

　　强生与中美史克的案例说明，在很多危机事件的处理中，企业最重要的是态度，事实有时退居其次，因为舆论总是保护弱者，如果可以预见到民事诉讼的损失，主动表示关注是企业危机公关必须注意的首要原则，被动的应付只会损失更多。反观同仁堂在危机事件中的表现，恰恰忽视了这一首要原则。

　　“患者集体起诉事件”暴露了同仁堂危机公关意识与能力的不足。亡羊补牢，为时未晚。如果同仁堂想让自己这块悬挂了三百多年的金字招牌少受点污损，并逐步恢复公众的信任，其当务之急是统一内部声音，努力做好与患者、媒体及公众的沟通工作，表明自己解决问题的诚意：

　　1、 主动联系患者，对他们所遭受的痛苦表示理解和关注，并积极采取措施帮他们解决实际困难。如果排除竞争对手作梗的因素，患者集体起诉同仁堂，应该不是真的要把同仁堂怎么样，无非是想讨个说法，并获得合理的补偿。同仁堂满足患者合理的要求，也可以从一个方面证明自己是负责任的企业。

　　2、 表示出对媒体的尊重，第一时间主动与之进行直接的、面对面的沟通。 媒体是舆论的传播者，要想影响受众，必先争取传播者的理解。所谓在第一时间，是指危机发生后最好争分夺秒抢时间与媒体联络，等媒体报道后再做工作，经常为时已晚。真诚的姿态，更容易使媒体感觉到“尊重”，沟通也会更加有效。

　　3、 对公众态度要坦诚，传达的信息必须准确、清晰，争取公众的理解。危机的发生，常常源于媒体、受众对事实的误解和企业的不透明。企业无论犯错与否，都需要一个正确的心态，增加透明，向公众做坦诚的解释。人们会为“敢于认错、知错就改，勇于负责”叫好，却不能原谅不负责任的遮掩和逃避。事实上，出了问题并不可怕，重要的是化解危机的手段和处理过程。主动找出问题所在，给大家一个明确的交代，只要有一种坦诚的态度和行动，公众会理解的。

　　从长远来讲，作为中药行业最知名的品牌，同仁堂树大招风，以后难免还会经常经历各种危机的考验。因此，加强自身的危机管理意识，尽快建立一套完整的危机预警和紧急处理方案，并设立以公司领导为首的危机管理机构，对于同仁堂来说也势在必行。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京蔚蓝远景营销顾问机构营销策划，电子邮件： velev@12.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共5篇)

2003年度十大企业危机公关案例 （2004-02-20, 中国营销传播网，作者：叶秉喜、庞亚辉） 危机公关的“七星剑法” （2003-11-21, 中国营销传播网，作者：洪仕斌） 危机公关和可持续发展 （2003-02-13, 经济观察报） 接招危机公关 （2002-11-05, 《智囊》，作者：雷永军） 论危机公关策划的基本思路 （2001-05-30, 中国营销传播网，作者：胡安水）