中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 营销策略 > 企业话题 > 聚焦免费服务

聚焦免费服务


中国营销传播网, 2004-03-01, 作者: 陈慧敏, 访问人数: 2164


7 上页:第 1 页

卓越免费服务的实现

  正是由于免费服务可以给企业带来良好的信誉,扩大的客源,忠诚的客户,才会受到大公司的如此追捧。然而,怎样才能让免费服务的效用发挥得淋漓尽致呢?笔者认为,要遵循以下这些原则:

  1、端正态度,从观念上转变对免费服务的轻视与不屑。要重视免费服务,将其作为所提供产品或服务的一部分,同样地追求优质;将其作为传达企业“以顾客为上帝”理念的桥梁,赢取顾客的信心;将其作为企业更好的实现差异优势的一个渠道,倍加呵护。

  2、从顾客出发,坚持以满足乃至超越顾客需求为目标,强调细心、周到。这建立在充分了解顾客需求的基础之上。如家乐福,针对开车购物的顾客的停车难问题,提出免费停车两小的服务,让顾客感到倍受重视。在SARS期间,针对人们尽量不外出的心理,一些企业提出免费送货上门服务。正是对顾客需求的关注与探讨,才提出了人性化的免费服务,才将免费服务真正暖到了顾客的心窝上,实现物超所值的享受。

  3、符合成本效益原则。企业终究是为了盈利,不能单单为了满足顾客而丧失利润,也就是说,免费服务也要讲成本效益。这需要企业权衡得失,主要从以下三个方面着手:(1)关联性免费。强调所提供的免费服务应是以核心产品或服务为中心的,可以达到某些经营目标的,如增加客流,提高顾客信任度、提升企业形象等。不相关的免费服务是一种资源浪费,没有必要提供。(2)考虑顾客消费习惯、倾向与偏好。如车行就无法实现免费送货上门服务,因为顾客的习惯是在车行对实物进行慢慢比选、试车来完成购车消费。(3)考虑企业经营特点。提供免费服务,不仅要充分了解顾客的需求,还要结合企业自身的特点和资源优势。如同样是超市的免费存包服务,可以投入人力,也可以是设备——存包箱,这就取决于超市的规模,经营理念,以及财力、人力资源状况。

  4、要做,就要做到最好。免费服务作为企业产品或服务显而易见的形象使者,应该向顾客传递的是“优质”与“卓越”。否则,不仅免费服务白做了,连核心产品或服务也会受到牵连,遭到顾客的怀疑,甚至否定,以致于“赔了夫人又折兵”。

  5、宣传要真实,说到做到。免费服务不能流于形式,而要做到实处。如鉴于流行,很多企业开通类似的“24小时贵宾服务热线”,却并不安排专门人员负责,使热线要么不通,要么无人接听,损害顾客对企业的信任,影响核心产品或服务的信誉。所以,一定要做到“承诺即兑现”。

  6、免费服务也要讲究特色。在追求个性化的今天,免费服务也应有其独有折特色,以实现差别优势,进一步赢得顾客的忠诚。如有家中式快餐店,免费向顾客提供其自制的一道咸菜,很受欢迎,甚至许多人光顾的理由就是那家的咸菜。在趋于同化的中式快餐领域,正是这个特色免费服务所形成的差别优势,给这家店带来了忠诚的不断的顾客。

  7、对免费服务负责。既然提供了相应的免费服务,就应承担该项服务所带来的责任,不能推诿和不负责任;否则,会有损企业的形象与信誉。

  总之,要成为一个优秀企业,就必须在提供优质产品或服务的基础上,聚集免费服务,做好免费服务,这样才能真正实现顾客满意。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件: lindachm@hotmai.com

1 2




欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


相 关 文 章(共3篇)
*“免费”的道与术 (2012-08-09, 中国营销传播网,作者:陈安)
*免费必须以服务为前提 (2000-08-24, 中国营销传播网)
*免费赠送一把双刃剑 (2000-06-30, 《销售与市场》1996年第十一期,作者:何玲玲)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2024-11-23 05:13:49