〖为何不先拿文化开刀？——方向磨合之痛〗

　　和很多公司不同的是，联想并购汉普后，首先着手的不是文化融合，而是从基本的经营策略、盈利模式、组织结构和业务流程等方面着手改造。大概经过了半年多，新的业务模式、新的业务流程已经基本上可以去执行的时候，才开始谈文化，谈公司的理念，这个顺序确实是有一点特别。

　　“我的看法是这样，文化的融合是一个长期的工作。比如：联想把自己长期成功的经验归结为文化和机制，把自己短期的成功归结为业务模式，我相信这是非常有道理的。文化不能立刻为公司带来利益，但是它能保证公司长远的发展。可是经营模式会随着环境、市场和竞争的不同不断地变化，汉普今天谈的竞争模式，两年以后未必是这样，为什么？因为到那个时候客户也不是现在的客户，竞争对手也不是现在的竞争对手，市场也不是现在的市场。因此，我们选择了先调整策略。现在公司更多地进入了文化融合的阶段，业务模式还是需要微调。”

　　和君创业咨询公司董事长王明夫在本刊2003年官产学恳谈会的并购论坛上谈道：企业文化虽然很关键，关系到并购的成败，但它不是整合，而是文化的变革、转型。现在企业并购突出的问题是什么？是无论收购方、被收购方，都提不出一个未来文化应该是个什么形态的问题，都没有清晰的概念。

　　也许，这点到了新汉普的软肋。

　　汉普人说联想丑就丑在联想是一个制造业出身的企业，文化有些刻板，待人接物很谦卑，而原汉普人作为咨询顾问，是有独立思想及个性的一群人，在客户面前属医生和教师的角色，根本无需谦卑。

　　而马越痛苦的是：“汉普有着很复杂的文化氛围。汉普由三部分人组成：一部分是联想输入的，一部分是汉普原创业人马，还有一部分是汉普发展过程中从外企空降过来的。但是，很奇怪的是，我进这个公司后，发现它没有形成很好的文化优势，从而把这三种文化融合起来，它没有一个比较一体化的明显的企业文化特征。这确实是我没有想到的，我想这也是成长型公司的通病。联想人的文化是执行力比较强，外企人的特征善于沟通和协作，而老汉普人的创新力要足一点儿。目前，汉普的执行力和领导力都还差得很远，公司的意图能不能贯穿到前线的每一个顾问、每一个员工，还是要花很久才可以做到。回想联想能建立起强有力的执行文化，实际上花了相当长的时间，而且是在高层领导都有非常强的使命感和方向感的时候，才做到这样。我觉得，联想的那种比较强的执行力，比较公正和信任的一种文化，确实是对汉普有很大的借鉴作用，也是我们要大力引进的。和联想不同的是，在咨询公司每个人都是有思想的，思想非常复杂，他要慢慢认同一个方向。”

　　〖“马越凭什么？”——心怀异志之痛〗

　　马越上班的第一天，其实就遇到了来自汉普内部的寒流。在汉普的内部论坛上，有很多传来传去的贴子，大意是：马越凭什么来当汉普的总裁？

　　“我是很坦然地看这些贴子。在我看起来，它们多多少少说明员工还是很在意这个企业。另外，当我和不同的员工沟通时，很多员工讲了很多公司应该怎样发展和管理，但是每个人的想法都不一样，包括中层、高层都是不同的，这给我的印象非常深。”

　　马越回忆他当年在惠普工作时，环境相对来讲比较简单，他原任惠普中国区服务和支持销售经理，之后调入惠普咨询事业部任总经理，负责内地及香港地区业务。在短短两年时间内，惠普中国区的咨询业务得到了300%的增长。他的运作方法也是这样的：先调整业务模式，然后再做文化整合。调整业务模式基本在半年内就见到了很大效果，业务就成倍往上升。而在汉普调整了业务模式以后，效果就没有那么明显了。马越一直在反思这个问题，到底为什么这样？他的结论是：跨国公司里的人世界观比较简单，在公司里就是为了做事、成长。但是在汉普，不一定如此，多数人是看个人能够得到什么，往往不容易去认同公司的远景。在外企，如果马越离开一个月后回来大家还是照常工作，但在汉普，如果马越一个月没有和一些领导班子沟通或者团队沟通，大家就会谣言四起。为此，马越不得不做了很大的人事调整，把认同的人放在合适的位置，不认同的这些人，或是他自己走人，或是重新调整他的岗位。

　　据汉普内部员工透露：其实随着时间的推移，汉普员工对马越的评价除了他刚走马上任时的“说话措辞准确，滴水不漏”外，现在又多加了“思维敏锐、做事职业、为人随和、很有人情味的老板”等感受。作为汉普的高层管理人员，除了应对繁重的日常事务外，对员工的关怀与沟通也成为马越工作中不可或缺的部分。每当有班子成员过生日，他都会拿出精心准备的蛋糕和鲜花送上生日的祝福；如果恰逢同事喜得千斤，他也会送去儿童车恭贺添丁之喜，有位同事母亲过世，身在外地出差的他仍不忘送去关心和慰问。平时只要他有时间，都会主动邀请公司同仁共进午餐。

　　〖期待更强势？——亲和者的转型之乐〗

　　采访过程中，马越一直是笑眯眯的，有问必答。这和2002年记者见到的张后启大有不同。那时，刚被联想收购的张后启表情严肃、沉默寡言，颇有威严。

　　在这样一个企业里，是一个强势型的领导好，还是亲和型的领导好呢？记者印象中的马越是亲和型的人，这对马越继续在汉普进行文化的变革，是好的一面，还是坏的一面？

　　马越毫不思考地回答：是坏的一面，我觉得我应该强势一点儿比较好。其实领导风格的类型应该是和企业所处的状态有非常大的关系，在这种比较混乱的状态下，是需要强力的人，带着大家走。其实路不一定只有一条，关键是人有没有这个信心和信念跟着你走。

　　于是记者问：那你对自己不是很满意了？

　　马越干脆道：我对自己相当不满意。

　　于是记者追问：可是性格是无法改变的啊……

　　马越机敏地回击：性格是无法改变，但是方法是可以改变的。

　　马越的痛，马越的快乐，仍然要在汉普继续上演。马越心态很好，他仍然能和你轻松地谈论他女儿和夫人的星座，女儿的教育问题，摆出最好的姿式来配合摄影师繁琐的要求。这也是外企人的特征——稳健、沉得下去。

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联想之困 （2002-06-19, 《智囊》，作者：殷高峰）