诱人市场谁与争夺

　　有调查结果显示，８５％的家庭给婴儿加辅食品的方法是自己做些粥、菜汤、蔬菜泥、肉泥以及蛋羹等，这说明婴儿泥糊状食品有着很强的消费潜力。相比较于家庭自制的婴幼儿辅助食品，工业化泥糊状食品的营养更为平衡，具有营养齐全，比例恰当，口感好，易消化，适于换乳期婴儿食用等特点。

　　中国这个在全球任何一个市场都无法相比的容量和潜力，吸引了国际几个婴儿食品企业巨头的看好和进入。其中，有着世界上最规范的儿童食品生产标准的亨氏公司于1984年率先进入中国，独力进行婴幼儿辅助食品市场的启蒙。1986年，中国的婴幼儿辅助食品市场开始启动，另一个对中国蛋糕窥探已久的巨无霸级企业――雀巢又迈入国内市场。两大国际品牌自此你来我往，形成联手称霸婴幼儿辅助食品市场的格局。

　　营养学家谢宏研究发现，亨氏和雀巢引入中国的产品沿袭了在西方国家的配方，并不能完全满足中国婴幼儿成长需要。于是他根据国人生理特征重新调整配方，增加中国人普遍缺乏的碘，研制出了更适合中国婴儿生长的米粉产品。据此，谢宏创立杭州贝因美食品有限公司，开始与洋品牌的争夺“断奶期”的战争。

　　经过十年的发展历程，贝因美最终与这两家外国企业雀巢和亨氏公司占据了近50%的市场份额，呈三足鼎立的局面。这三家企业的较量，在一定程度上也左右着行业的发展趋势，而在彼此的竞争中，形势也正在发生着微妙的变化。

　　其中，浙江贝因美公司利用该公司所走的知识化经营的战略路线，抓住中国市场上没有专门为中国婴幼儿设计的辅助食品这一市场机会，经过大量调查和科研，研制出专为中国宝宝设计的产品并迅速推向市场，取得中国营养学会和消费者的认可，从而拥有企业自己知识产权的婴幼儿食品配方。在营销策略方面，他们打出了知识营销牌，即针对中国年轻父母普遍缺乏科学喂养知识的现实，尝试进行知识化经营的战略路线，如开办贝因美育婴热线、举办学术论坛、编著和散发《育婴指南》、建立育婴网站、创办亲子学校、举办育婴讲座等等，育婴知识的传播为产品营销起到了开路作用。

　　与此同时，更多的年轻父母熟悉并认可了这个品牌，这种营销策略无疑起到了事半功倍的良好效果，使得产品的潜在消费者在潜移默化中接受了自己的产品，显然要比铺天盖地的广告轰炸好得多。

　　国外品牌优劣势与中国企业潜在机会

　　大量市场调查表明：婴幼儿食品的消费特征是，消费者对产品质量非常敏感，通常只选择自己熟悉的产品或是知名品牌，价格因素还在其次；对于品牌，消费者之间的口碑相传往往具有决定性影响。在这两点上，不论是质量还是品牌，国内一些想要涉足此项目的企业在一定时间内还是需要加速提高内功，使用一定的市场策略，才能共同分享与做大中国婴幼儿食品辅助市场。

　　我们可以通过目前在国内有一定市场份额的外国辅助食品的优劣势分析，有效的帮助中国企业制订营销策略时的偏重方向与战略目标。

　　1、亨氏和雀巢两大品牌在市场上分别号称“营养专家”和“食品专家”，利用消费者在哺育期崇信专家的心理大打专家牌，形成强大的市场号召力。

　　但是两大品牌产品线过长，几乎包括整个食品行业。“营养专家”和“食品专家”的定位远大于婴幼儿辅助食品范畴，专业针对性不强。同时，在整个婴幼儿产业，雀巢和亨氏的定位却又都局限在食品这一个范围。因此，其 “专家”身份在权威性上显得乏力。加之两大品牌的竞争手段主要是广告宣传，品牌商业气息浓厚，专业属性愈发削弱。这使得最强势的地方反而成为巨人的软肋。

　　2、跨国公司体积庞大，拥有一般小公司无法比拟的资本、人才等优势。

　　但组织的庞大必然对应效率的降低，烦琐的组织结构带来的官僚属性决定了他们制订和执行发展战略的周期比一般小公司长很多。特别是对于中国这样的潜力无穷，但现实价值不明显的市场，他们的分支机构往往没有战略性决策权，只能在总部制订的战略框架内实行微量的调整，对市场的战略性反映比较迟缓。同时，国内的消费水平相对较低，出于成本因素，他们不可能将产品针对中国市场全线重新研发，做到完全的本地化。在发展到一定程度时，国内的分支机构还要担负赢利的责任。

　　对于培育市场，跨国公司的中国分部实际上是处于相当尴尬的地步。一定时期内，其决策者必然也只能选择以资金优势为主导的市场竞争策略，如强大的广告攻势、阶段性降价挤压对手的“窒息疗法”、收购竞争品牌等。

　　3、中国企业的本地化优势也可以使企业提高追赶的速度，利用这个特点可以省却需要分摊的高额的推广费用，使成本大大降低。因此，只要能避开资金层面的竞争，充分发挥自身的强项，选择合适的发展战略，中国企业就能掌握竞争的主动权。另外若能够大力致力于产品质量与研发，相信中国婴幼儿辅助食品这个巨大的市场会给中国企业带来又一次的商机。

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婴幼儿食品渠道大战 （2003-11-04, 《创业家》，作者：贺蓉）