多方合作才可能争取最佳利润

　　波士顿公司一直在埋怨和责备，虽然他们把生产和分销这两个价值因素授予了常先生，但他们却没有将常先生的利益包涵在他们的品牌战略之中。他们也没有尊重常先生在自己国家的权力。这表明了他们从一开始就选择了一种错误的关系模式。　　　　　　　　　　　　

　　这个问题的唯一解决方法是三方互相合作。他们都为对方考虑争取最佳的利润，而不是仅仅考虑将自己的利润最大化。每一方都要执行一个通用的策略。每一方都考虑到其他方面的战略利益。解决这种问题需要“纵”和“横”的团队合作。波士顿公司一直在埋怨和责备，虽然他们把生产和分销这两个价值因素授予了常先生，但他们却没有将常先生的利益包涵在他们的品牌战略之中。他们也没有尊重常先生在自己国家的权力。

　　他们犯了许多错误：

　　1、尽管总部决定进入中国的零售市场，却没有研究当地市场环境和按照欧美产品价格销售的市场容量。中国是低收入经济。能够承受全球价格60～180美金的消费群体是有限的，他们也同样能够购买耐克，锐步，阿迪达斯，还有价格略低一些的国内品牌，如李宁。他们并没有为杨先生制定一个特殊的分销计划。

　　2、他们没有确定能够在中国按照全球价格消费的目标顾客群体，也没有明确针对这些群体的分销渠道。他们没有选择哪些能够进入相应的分销渠道到达目标客户的分销商。

　　3、他们错误地把自己最大的供应商当作独家分销商。常先生没有进入他们需要的分销渠道的能力，相反的，他设立了20个自己的零售店。生产商和分销商之间存在许多矛盾，而1995年New Balance与常先生签订分销协议时几乎忘掉了这些矛盾。

　　4、他们必须认识到在全球市场上，不同的国家有不同的价格限度，各个市场之间的“灰色贸易”也是必然要出现的。他们在和杨先生的合同里面设定了哪些条款来监控这些风险或者阻止这些风险发生？

　　5. 他们鼓励常先生扩大在中国的零售业务却没有用可控制的，明确的条款来约束他的销售活动以符合公司的整体营销策略。New Balance 公司不了解，在中国大批量的销售只能通过低端的普通型产品获得。

　　6. New Balance 公司在代理协议中给常先生正式的官方授权：鼓励他积极开拓市场扩大销售。当New Balance 公司发现问题而不鼓励销售低端产品时，只是给常先生非正式的警告和通知。因此，我们没有理由去责备常先生。就这件事而言，New Balance 公司做的相当不专业。甚至他们自己的律师Harley Lewin 先生在《华尔街日报》发表文章时就谈到New Balance 公司在处理和常先生合作关系上的“幼稚”和错误。

　　与New Balance 公司不同的是，常先生倒是希望为自己和New Balance 公司赚到钱。

　　因为他有New Balance运动鞋在中国独家分销的权力。同时，利用New Balance 公司犯的一个决策性的大错误，就是把在中国的生产业务也交给了他一个人，这相当于常先生掌 握了New Balance公司在中国的“生杀大权”。当然，我们不能批评常先生勇挑重担的勇气。

　　毕竟他做到了向New Balance公司波士顿总部非常清晰的描述了在中国市场的潜在销售规模。并且New Balance公司还曾鼓励他增加产量以满足零售市场需求。他让New Balance公司对开拓中国市场的战略决策很有信心。他积极投资扩大生产能力，提高采购水平，以达到公司设定的市场目标。为扩大运动鞋的销量，他还积极投资拓展零售渠道。他生产并库存了大量的普通型运动鞋。由于价格较低，该型号的鞋是公司整个产品线中唯一可以在中国批量销售的大众产品。但是现在，他不得不处理该种产品库存并自行承担损失。

　　分析到最后，其实本案例中New Balance公司最大的失误就在于错误的使用了过时的“生产，品牌和分销”关系模式。该模式已远远不能适应在国际市场上的分销和生产情况，特别是不能有效的解决在具有不同“价格天花板”的国际市场上品牌灵活性的问题。

　　全球化需要新型的生产，品牌和分销合作关系。相应的，企业战略必须侧重合作而非独享。合作伙伴之间的合作协议必须清晰明确的体现共享和协作原则。新的组织间关系和组织关系模型必须建立，以便能通过该模式有效的管理公司之间的业务合作系统。如果能够切实的建立上述机制，我们相信：美国特有的品牌优势和中国的成本优势及需求优势将会真正的优势互补，发挥综效，实现双赢。

第 1 2 页

相 关 文 章（共4篇)

世界运动鞋生产基地的困惑 （2004-02-09, 中国营销传播网，作者：王天富） 十字路口的运动鞋营销 （2003-12-18, 经济观察报，作者：薛彩云、卢淳） 运动鞋业二次洗牌待何时？ （2003-11-27, 中国营销传播网，作者：郭云玲） 国产运动鞋乱了步伐？－－体育频道成了运动鞋频道 （2001-12-11, 中国经营报，作者：刘海峰）