目前，许多药店的经营理念还是非常传统的，从批发商那儿进货、加价、再卖出去。

　　张玉宽说，许多企业不能模仿德威治的做法，是因为采购规模太小。这就需要对药品零售终端进行改革。

　　原先的药店规模比较小，以北京为例，70-80平方米的药店就算比较大的了，而德威治的卖场均是700平方米以上。当药店形不成规模时，它的进货渠道就会处于比较原始的或者落后的状态。原来的进货方式是药店的采购员骑着三轮车去采购，到后来比较大的进步就是改由批发公司的人上门推销了。　　

　　德威治的连锁，无论是采取哪种方式，合营也好、加盟也罢，不管投资的钱从哪来，其实严格说来只有一种方式，按张玉宽的说法就是“我管理”。与合作者的条件第一是统一、第二还是统一，如果没有统一就不要谈合作。统一采购、统一配送、统一物价、统一内饰、统一经营理念、统一人员管理培训，一家店除了投资者以外，上至执行经理、下至营业员都是由德威治总部任命和管理。这是因为药品有它的特殊性。　　　　　　　

　　虽然北京市场上也存在着以金象、同仁堂等为代表的医药连锁店， 但这些以连锁形式经营的药店，一般来讲有三种经营的方式：直营店、加盟店、合营店，而那些加盟店和合营店是否从总店进行统一进货、统一配送是值得怀疑的，许多连锁药店总店与加盟店的合作恐怕只是在于一个招牌。而许多加盟店的规模也非常小。更不要说经营理念的统一、产品结构的统一、店面装潢的统一直至人员管理的统一了，可以说，这些加盟店还停留在比较原始的连锁状态。

　　但德威治的连锁，无论是采取哪种方式，合营也好、加盟也罢，不管投资的钱从哪来，其实严格说来只有一种方式，按张玉宽的说法就是“我管理”。与合作者的条件第一是统一、第二还是统一，如果没有统一就不要谈合作。统一采购、统一配送、统一物价、统一内饰、统一经营理念、统一人员管理培训，一家店除了投资者以外，上至执行经理、下至营业员都是由德威治总部任命和管理。这是因为药品有它的特殊性，除了价格方面的控制外，如果对其他方面没有严格的控制，造成严重的品牌流失，破坏力是比较大的。

　　如果投资人认为采购的品种或价格不合理，可以向总部提出来，由总部经过考察来进行修正，绝不允许私下采购。这一点，由药店的收银电脑系统提供了保证，不是经过总部采购的东西电脑收银系统不认。“当然，我们现在也是一种尝试，现在看来是成功的，但这种尝试是否能够持续下去，我们也还在摸索。”张说。

　　除了靠此类“国美操作法”来大幅降低药品采购费用外，德威治还进行了药店内部采购管理的改革，进行有效的成本控制，更大地让利于民。而德威治的成本控制，主要指采购的全部透明化。自成立以来，德威治采购系统亦借鉴了家电及食品行业的经验，对采购方式进行了三次改革。

　　目前，德威治的采购步骤是这样的，第一步，采取“购销双方不见面”的方式，销售厂家在办公室领表填好--什么货、什么价钱、在哪儿做广告、给药店什么支持，然后留下电话号码；第二步，德威治由专门的商品主管在不见厂家代表的前提下填上个人意见，将这些资料汇总交给市场主管，市场主管在电脑系统中调出店中已有的同类药物资料，进行性价对比，然后交药店6人小组（包括采购主管、利润分析主管等）；第三步，药店6人小组进行讨论，这个药可不可以进、为什么可以进，最后实行优胜劣汰。使用这种方法德威治可以控制住自己的采购成本，控制住药厂虚高的价格，将暗箱的东西、不规范的东西、个人感情色彩的东西基本消除掉。

　　张总认为，今后中国的零售药店将有三种业态存在：旅游特色药店、大的综合药店、便利药店，而便利药店则要伴生于综合药店的身边。比如，在一个地区开设一个1000平米的综合药店，在三公里内，由这家综合药店再开几个30平米的小药店，由综合药店统一管理、统一配送、从总部人员中轮换职守，实际上就是从综合店中派生出的服务点，这样综合店的品牌、服务得到了延伸，这个店的成本也很低。3-5年内中国的零售药店就要向这个趋势发展。　

　　2002年是连锁药店急剧扩张的一年。三九药业、华源集团、深圳万基、丽珠集团、金象大药房、同仁堂等医药巨头都声称要在未来几年内斥巨资扩张自己的连锁药店规模。锁定在连锁药店上的资本据业内人士估计已达上百亿元。但同时，一些扩张过快的连锁药店，因难于消化扩张规模，亏损面巨大。而相当多的连锁药店因传统管理模式未得到改善并未导致明显的成本降低。

　　零售终端的改革，将会反向迫使流通中间渠道做出变革，批发业务最终会被挤出市场。批发业务如果想不被挤出市场，它就要转化成为从生产到终端整个链条中一个非常有效的环节--有大批的仓储、优质的配送、活化的资金、透明的价格操作等等。

　　对于现在很多大的上市公司热衷于跑马圈地式的开连锁药店，有些企业还放言要开一万家连锁店，张认为，跑马圈地到底能得到什么样的实惠，这是一个值得深思的问题。现在这些跑马圈地的企业，并不是从经营的角度来扩张，有些连锁方式甚至非常简单和幼稚化，比方“你这个药材公司有18个店，归我吧，一挂牌，兼并就结束了”。结果现在这些连锁药店中70%以上都亏损。

　　据资料显示，作为“永远的朝阳行业”的医药业和现在的热门销售形态--连锁店二者的结合体，医药连锁业显得炙手可热，2002年是连锁药店急剧扩张的一年。三九药业、华源集团、深圳万基、丽珠集团、金象大药房、同仁堂等医药巨头都声称要在未来几年内斥巨资扩张自己的连锁药店规模。锁定在连锁药店上的资本据业内人士估计已达上百亿元。但同时，一些扩张过快的连锁药店，因难于消化扩张规模，亏损面巨大。而相当多的连锁药店因传统管理模式未得到改善并未导致明显的成本降低。

　　尽管德威治发展的速度不如别人快，资本实力与那些上市公司、金融大鳄们也没法比，但结果德威治的在医药零售市场上的表现却让人刮目相看。“做这件事，追逐的是一个现金流和目标利润率，忽略了这些东西，是没有意义的”，张抖出了德威治内部管理的底线。

　　“如果只考虑‘单赢’，要看‘赢在哪’，赢在品牌上、赢在圈地上、赢在上市上，都可以理解。但如果想‘双赢’，按照他们的经营思路，则是难上加难。”德威治要“双赢”，自主经营要赢，品牌战略也要赢。操作手法、经营理念和最终所达到的目的应该是统一的。

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