在节目内容的定位上，阳光卫视同样走进了脱离国内电视市场现实的误区。

　　表面看来，国内电视台节目有大量的“低智商”内容，这使部分受教育水准相对比较高的观众无电视可看，“电视无文化”之说一度甚嚣尘上。这为阳光卫视的内容定位提供了大环境背景。

　　阳光卫视致力于历史、人物、旅游、科技、健康、食品等专题节目的制作，格调定位高雅，文化气息浓郁。目标受众群相对较明确，使其在建立初期就占据了区别于国内其他电视频道的受众市场。另外，其节目大多来自外国的知名制作公司及媒体，来源方面也显示出与国内电视的差别，在一定程度上引起了人们的兴趣。

　　综合阳光卫视的节目内容看，由于远离时政，定调偏软，节目时效性不强，所以节目可以重复播放，相对减少制作成本。另外优良的制作水准，独特的文化主题，单独成章，使得内容极易制成书籍及VCD等相关文化产品，容易形成多栖进发、多媒体互动的集束效应。

　　但是，实际的情况是，“电视无文化”之说代表的只是较少一部分掌握文化话语权的群体发出的声音，而不是市场需求的主流。

　　从传媒产品内容特质的角度来考察，可以把传媒的内容划分成三个层面：一个层面是必读性层面，就是跟人的生产、生活、生存发展有明显而直接联系的资讯；一个是可读性层面，是一种资讯传达过程中类似老朋友式的互动倾诉和痛快淋漓的感觉；另一个是选读性层面，这部分资讯或内容主要是满足特定受众的个性化成长的专门化、窄众化的资讯需要。

　　结合阳光卫视的提供内容看，其节目内容基本上呈现远离时政、播出与收看时间无需直接对位、生活实用性基本为零的特点。必读性的内容较少，可读性的内容一半，频道虽然从选读性定位出发，但节目内部之间的差异性不够明显，节目特点相当单一，受众自然很窄。

　　换句话说，阳光卫视提供的内容是可有可无的内容，而非缺一不可的内容，是有固然好但无也并非不可的内容，是感觉非常类似，而相互差异并不明显的内容。劳累一天的普通劳动者打开电视为的是获取一天难得的轻松与快乐，自然不愿去看阳光卫视的节目；青年学生虽然需要这样和那样的文史知识和人生智慧，但天性好玩的他们在没有强迫的情况下，也不会将手中的遥控器指向这个频道；而喜欢深刻、标榜崇高的知识分子，更多愿意选择自主性更强的知识获取方式，诸如阅读之类，也较少将收看电视作为第一选择。

　　另外，在阳光卫视的常规节目中，国外节目占到50%以上，本土制作的贴近本土文化的节目相当欠缺，这就更加决定了其受众严重偏窄。例如，《人生在线》等本土节目的收视率就远比《人物志》等大牌引进节目要高。

　　无疑，在中国当今经济发展增长迅猛但总体水平有限，东西部城乡差距明显，绝大多数人口所受教育程度仍然不高的情况下，走高端路线而不是以普适性强的娱乐综艺起家，无疑风险极大。

　　受众面严重偏窄，严重影响到阳光卫视的广告收入。实际上，阳光卫视除了《杨澜工作室》等极个别节目外，日常节目广告投放量的稳定根本无法得到保证。

　　与每天滚动播出的惊人投入相比，产出却不能得到有效的保证，阳光卫视无奈地陷入亏损沼泽。

　　显然是意识到上述问题，阳光卫视开始调整经营策略，整合节目内容。

　　2002年11月4日，阳光卫视宣布正式进行节目扩版，原本定位于高知识收视人群的纪录片频道被扩展为多元化频道。节目中除保持原有纪录片外，大量加入娱乐内容，包括少儿节目与以日韩剧为卖点的偶像剧场。

　　阳光卫视宣称，这次扩版将吸引少年儿童并侧重于女性收视群体，将收视群从原来家中偏男性、高知识、高收入的观众扩散到家中的每一个成员。杨澜表示：“阳光卫视的此次节目扩版在保持文化节目的基础上加入了娱乐因素，将满足原有收视户中更多的家庭成员，收看的人更多了，客户的选择机会加大，这些均将使阳光卫视提前实现收支平衡。”

　　但是，为增加广告收入而添加一些女性娱乐节目，原本纯粹的频道面目大变，却又使阳光卫视的节目定位显得不伦不类。儿童、女性与高知男性这三个受众群体的并存，也使得广告主存在一定的疑惑。

　　在中国现有的教育水平下，专业与大众之间存在着暂时无法逾越的鸿沟，阳春白雪、雅俗共赏，很大程度上只是一种理想状态而已。

　　问题的根源在于何处呢？从国外电视业的发展模式来看，专业与大众的不同定位，必然决定了其盈利模式不同。大众定位的收入主要靠广告，而专业定位的，则很倚重于收费。在国外，类似阳光卫视这样的专业频道，广告收入与用户交费收入的比例将近2:8。但是，在中国目前的市场情况下，收费电视还难有生存空间。

　　阳光卫视的问题，恰恰在于是专业的定位却又不能收费。其收入的来源中，节目提供受制于现行的交易潜规则，广告收入又受制于偏窄的受众，亏损自然是在意料之中。

　　其实根本不能苛责阳光卫视曲高和寡，国外诸如高尔夫、钓鱼、读书的专门频道比比皆是，而且照样红红火火，财运滚滚。只能说，阳光卫视在中国的市场现实中，在一个并不太合适的时机过早出手了，而其财力却又不足以支撑这种局面。

　　2003年5月底，阳光文化宣布，向星美传媒出售“阳光卫视”70%股权，以缓解阳光文化的财务困难。此举，实际上宣告了阳光卫视的市场失败。

　　从阳光卫视的困局上可以看到，如何在现行市场制度规则与文化背景基础上寻求企业生存的最大空间，无疑是企业经营者永恒的课题。“用兵无定法，应时方为上”。只有那些从企业自身出发并准确把握外界环境的营销手段，才是真正的制胜之策。

　　（本文的写作得到了何苏六副教授的指导，郭仕鹏、周颖亦对本文有贡献）

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