大家都用“微笑的欧莱雅”来形容收购者的得意。但三年后欧莱雅是否还能笑的起来，没人能打包票。“美加净”“蔓登琳”“京华茶叶”“熊猫”“高富力”“活力28”等等，到目前为止还没有任何国产品牌被成功改造。很多媒体认为跨国公司收购的目的就是为自己的品牌扫清道路。这种观点其实站不住脚。第一、跨国公司全球扩张其实就是一部品牌收购史。无论是宝洁、利华还是欧莱雅超过半数的品牌是收购来的。在中国的不成功不代表他们收购的初衷不纯。第二、用收购的方法来肃清市场并不经济。用1200万买断“美加净”来给“庄臣”清场，50年1.4亿让“熊猫”给“汰渍”让路，稍有经济常识的人都不会做这种傻事。欧莱雅如果花14亿买下“小护士”的厂房和品牌只是为了减少一个竞争对手的话，盖保罗可真要回家了。

　　“收购品牌”双输的局面从来都不是大家的初衷。那为什么跨国公司的收购策略在中国就不灵验呢？这远不是文化的水土不服那么简单。第一、首先需要了解“收购品牌”，而不是经验主义。与白纸相比，其实已有笔画的纸张更难创作。收购企业往往没有充分了解原有品牌，就乱动手术。联合利华一度相信，通过自己的“国际化品牌包装能力”，完全可以使99年收购的北方第一品牌“京华茶叶”更上一层楼。 它曾经非常希望提升“京华茶叶”在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的“立顿红茶”形成互补优势。为此，它在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，然后在超市“强档”推出。但实际上，“京华茶叶”在消费者心目中是家用茶叶，而家用茶叶一般是散装茶。散装茶消费者通常在茶店购买的。

　　第二、“收购品牌”的改造同样需要一个漫长的过程。很多人都清楚品牌的创立是一个漫长的过程。但是他们对待“收购品牌”往往太急功近利，缺乏耐心。消费者对品牌的变化需要适应过程，往往改变原来印象会比塑造一个全新印象更费时费力。“熊猫”洗衣粉一年内三次提价；“蔓登琳”收购后几乎看不到广告；“京华茶叶”撤掉促销人员，关掉北京厂；所有这些“反品牌”的举动，怎么能让“收购品牌”发展？

　　即使“收购品牌”的失败可以靠自己品牌来弥补，比如2块钱的“和路雪”，细算收购的资金和时间成本，“如果开始都没想好就不要去收购”。“改造”是收购品牌的目标，但“稳定”和“连续性”是“改造”的前提。

　　第三、降低成本是运作“收购品牌”的关键。跨国公司的品牌运作建立在大规模、高预算的基础上。而“收购品牌”原来“低成本”所带来的“低价格”是它的竞争优势。即使被收购后这种低价形象还将保持很长一段时间。“熊猫”洗衣粉收购后的规范管理和外籍经理的高额费用，它的提价也是不得以而为之。事实上，一开始继续利用原有的设备、生产和管理人员是聪明的做法。高露洁在收购“三笑”“黑人”后，保持原有的生产和销售系统反而到保住了他们各自的市场份额。

　　“小护士”的品牌定位是“百姓”的“防晒专家”。如果“欧莱雅”希望她短期内攻击“大宝SOD蜜”甚至“玉兰油”的低端产品线，并且还能有利润可得话，她就是下一个“美加净”。所不同的是，民营企业家李志达可能不会回购了。

　　“短则三个月，长则一年，这些原小护士的人将体面出局。” 欧莱雅的大众化妆品部已经接到密令，开始组建新的小护士营销团队。怕就怕出局的不仅仅是“小护士”的人。

　　注：此处“美加净”为上海家化的护肤产品，而不是美加净牙膏。

　　原文已发表于《经理人》杂志2004年3月刊。未经书面允许,请勿在任何杂志/报纸/网站等媒体转载。

　　晓石，合智咨询合伙人，专注于企业的创新和变革管理的战略咨询。电子邮件： xs2005@soh.com

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