缩减渠道层级　明晰市场

　　渠道层级多了，反馈与管理也会变的缓慢与繁琐。有许多厂家在新品刚一问世，就设法如何尽快的进入深度分销，在市场开辟时就已计划好了一二三等各级别的经销方案，渠道不分策略，只要是可以产生销售的单位，便一律谋划，甚至在商场、批发市场、现代大卖场同时出现，俨然不管什么品牌、策略，只要眼前能产生资金流就好，就像贴‘牛皮癣’的小商贩四处张贴信息一样，这种做法显然不可取。

　　在市场初期，为了有效缩短产品与市场的距离，加快市场反馈机制，对于缩减渠道层级，是有显而易见的益处，市场的透明度越高我们对市场的认识就越清晰，也对下一阶段的市场部署有一个更恰当的安排；删除那些冗余的链条管理，渠道的路线变的单纯，也能有效的利用省下的时间与费用来经营品牌的发展，因此时下确定主要渠道模式，协同重点客户经营，做好终端渠道流通是这个时期的主要渠道策略。

　　只念着流通，不论有多少渠道层级，表面看上去产品不断走下生产线，走向市场，其实你的产品还很可能都存放在各级经销渠道的仓库里，资金流所反应的都只是假象，此时若还漠视不睬，接着的很可能是渠道的‘逼宫’，企业的破产。

　　却也不是极端的‘渠道扁平化’或‘直接销售’，方式只是形式，要根据企业与市场的现实要求来制订策略，只是这个阶段相对消费者越近，我们越可能的把握市场，在这里任何一种极端的偏颇做法都是不可取的。

　　寻求单一突破　领导市场

　　有了示范市场、重点渠道后，我们要把重心放在一个确定的市场渠道上进行个点突破。与其分散资源不如集中资源有效打击，有时渠道可选择的多了，对我们的经营却是有分心的作用，对于意志不坚定的经营者不免有四处插柳的想法，然而这个阶段的不成熟又不适于全面展开，分力就等同于增加经营的成本，尤其对于那些资金实力不是很强的企业来说，更为重要。

　　很多中小企业的发展壮大，都是遵从于一个渠道或局域市场的突破后实现的。譬如戴尔选择直销模式，脑白金从中小城市的药店开始突破崛起一样。

　　而对于那些想占领所有渠道的企业来讲，无疑是想一心几用的梦幻者。戴尔就曾经遭到IBM等电脑制造巨头的有力挑战，但都归于落败，原因在于他们试图想从原有的渠道结构中分离出一个新的直销体系，试图在分销和直销两条线上同时收获，这一自相矛盾的分力做法只是在损耗企业的经营热量罢了。

　　成功者往往是那些‘专一’者，这个道理同样适用于企业经营，我们若在做这个阶段的渠道组合，千万不能忘了‘贪多嚼不烂’的道理，能找到合适我们产品生长的渠道土壤，进行‘专一的培育’，是一个产品走向成熟的最好路线。

　　携手组织型渠道　赢得市场

　　一人拾柴总比不上众人拾柴火焰高，在我们企业发展的路途上，能找到优秀的渠道伙伴是我们企业最大的幸运，而什么样的渠道伙伴算是优秀？！

　　新品开始上市了，我们开始招商（渠道），然而我们很多企业在此时总是脑袋发烫，尤其是那些选择分销渠道模式的厂家，不顾分销渠道的素质，只要有资金回笼，就‘万事大吉’了，有着这样‘谋略’的经营者多半自身素质也不高，对于现代营销的概念模糊，还只停留在八、九十年代的‘大流通、大炒作’之上。

　　以前，我们都认为渠道的功能只是销售，在当今以消费者、品牌为中心、核心的企业战略下，渠道已不简单等同于售卖，他已经具有品牌传播、战略拓展、信息流、产品流、资金流等企业的核心管理功能。我们若不考虑渠道所具备的应有素质，只能是对企业远景的发展看的比较模糊。

　　其实，选择一个优秀的渠道团体，也等于是在自己企业中增加了一个强势的队伍。品牌与销售的传播与管理，仅依靠自身的力量显然难以实现，有些企业在错选了渠道伙伴马失前踢后，就此放弃联盟的想法，自己伸出手去建立‘大网络’，像前些年红红火火的某保健品集团，曾一度把销售队伍发展的有万人之多，因个人素质不齐，企业又难以一一培养与控制，最终是销声匿迹。然而，一个能不断学习、更新，具有自我组织能力的渠道机构，应是我们的首选渠道合作伙伴，因为这样的机构其本身就有完善的现代管理机制，其对品牌与管理的理解与执行有着更高的追求，我们选择这样的渠道伙伴，在市场流通中品牌的传播会更准确，销售管理的成本会更节省，产品成熟的也更稳当。当年，国外的许多知名PC厂家选择联想作为中国的主要渠道合作伙伴，在今天看来，不失一个明智的选择。

　　组织型的渠道团体，在其地缘、社会网络中比较其它渠道组织有着更强的建设性，这也是把陌生的产品以及新的品牌理念得以传播的更远更深的保证，为产品全面进入市场，‘名扬天下’提供良好的基石。

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新产品入市的渠道策略 （2004-02-02, 中国营销传播网，作者：尚阳）