2、战术转变分析

　　SCM第二个持久的原则是公司必须整体考虑战术转变。因为我们生活在一个不完美的世界，尽管有了清晰的战略目标和方针，战术转变还是需要存在的。比如，公司面对因为没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应？工厂是不是应该停工一个星期或者公司是不是应该用打折来增加销售额？职能部门的经理不应该用一种狭隘的眼光来操作，必须客观地为公司提供最佳的解决方案，而不仅仅靠改善他们的工作表现。

　　在SCM停留在“公司内部”时期，原始的供应链革新家们每个星期或者每个月召集“功能交换”会议来进行战术转变决策。销售和运作计划会（SOP）或者生产、销售和存货会议（PSI）、交叉功能决策会议在许多公司是很普遍的。颇具代表性的公司备受无数不良决策过程的困扰，比如，生产部门定期调整以适应来自销售和市场的预测，但对这些预计的判断都过于乐观；相反，生产部门又要试图避免变化过大，使设备保持在同一个生产水平上以降低生产成本。配送中心例行公事地拖拖拉拉地装货，从而无法保证卡车满车的载货量，导致任务无法完成。因此，一个好的会议或讨论对公司运做非常重要。

　　现在的供应链革新家正试图扩展战术决策过程，以便适用于更多的企业，整个过程被称为合作、预测和补给计划（CPFR）。尽管CPFR不一定要求会议要具备SOP/PSI的特征，但是它试图保证客户和供应商在相同的前提下工作，并达成共识。零售商和供应商统一促销计划和运输线路以降低成本。比如，直接把货物从工厂运出，避免了配送中心不必要的操作。

　　尽管现在接受SOP/PSI和CPFR的人越来越多了，但是大多数的公司还是想看到持续不变的好处，因为他们没有能够提供第一个原则要求的适合的战略框架。相反，他们没有关注战略的根本原因，是在战术的水平上把“交战”制度化。

　　领先的公司正转向一种我们称之为联盟计划的方法。我们的模式吸收了塑造美国统治制度的联邦制拥护者的观点，承认一个外延型企业的成员是一个有着独立目标的个体。但是，就像原先的州为了相互的利益组成一个联邦政府一样，一个外延型企业的成员可以在一个共同的目标下协作。

　　联盟计划模式不依靠乌托邦空想：忽略供应链合作者之间存在的内在冲突（比如给他们各自的股东增加回报）。联盟计划不是假想这个外延型的企业作为一个独立的实体可以被“最优化”，而是接受每个独立的个体最后都将最优化。供应链合作者可以协作进行交易，甚至可以在外延型企业打破限制。

　　比如，Kroger 和 Unilever或者Ahold和 Procter & Gamble等公司同意战略地改造他们的配送网络和淘汰一些单独运作的多余的地区的设备，潜在地放松了沃尔玛商业公司对竞争者和供应商在整个供应链上的敌意和控制。

　　3、支持系统

　　SCM的第三个原则是使用功能交叉的支持系统，特别是在信息技术上。正像前两个原则一样，这个原则把眼光集中在战略和战术水平上的突破上，公司需要连接交叉功能的支持系统，并且在每一个功能区域都有独立的系统。

　　在20世纪80年代早期，商务系统被设计成只是支持独立部门内部的狭隘的功能决策系统。公司有一个配送计划系统来决定成品分类模式，减少配送的成本；同时，因为要和配送同步，生产、计划和控制系统将独立地优化；采购部往往在对生产计划和供应商都不甚了解的情况下制订采购计划。通常，这些系统分别由不同的软件开发商开发，所以彼此之间的联系很松散。

　　出于对Y2K病毒的恐惧，公司纷纷把他们的IT系统进行升级，大多数主要的公司在20世纪90年代开始把眼光拓宽，他们实施企业资源计划（ERP）系统来连接和协调他们不同的系统，以支持一个逐渐提升的过程定位。今天，软件开发商宣扬“eERP”可以在互联网上把客户和供应商连接在一起，以此来招揽顾客。

　　尽管整个系统代表了一个正确的进化过程，我们依然担心：大多数公司忘记了一个古老的计算机谚语“废物进，废物出”，把这些系统当成一个缺乏管理的“黑匣子”。

　　比如，在最近一次和厨具供应商的接触中，我们发现他们在一个新的颇具艺术的ERP系统上花费的数百万美元投资将化为乌有。像很多其他的客户一样，这个客户听信了软件供应商的承诺，认为这个最新的系统将自动解决所有的供应链问题，结果采购系统3个季度都没有记录采购的数量。为了解决这个问题，团队在实施销售和运行计划过程中，带着明确的目标安装了这个ERP系统，结果使存货量减少了20%，同时服务水平上升了5~10%。

　　不再投资运算规则更复杂的“黑匣子”处理系统，领先的SCM实践者而是转向了专业的软件供应商，比如Viewlocity公司（2002年和SynQuest公司合并）和Jonova公司。这些相对小型的公司已经基于非常严格的全面的分析开发出支持战术转变的工具。以我们的观点，把战术工具从过程控制里分离出来，这为发展复杂的供应链软件提供了一个长期的最佳答案。

　　4、顾客期望

　　尽管很多公司通过遵从供应链管理的基本原则获得了丰厚的回报，但是即使是现在的SCM领导者也面临着新的挑战：互联网提高了顾客对快速送货的期望，并且在继续改变着顾客的行为。传统的生产商，比如IBM和美国朗讯科技公司，已经主动采取外部采购方式来应对聪明的竞争对手，包括戴尔和Cisco软件公司以及新经济国家中的大量公司。限制将继续被供应链革新家打破，但是新的限制总是会不断出现，为新一代的革新家提供了机会。

　　由于有了管理层、实践者、学者、软件开发商、咨询专家的集体努力，我们又可以期待一个长期、有时也许会混乱的供应链管理时代。

　　作者简介：

　　Tim Laseter就职于弗吉尼亚大学Darden商业学院。作为Booz Allen Hamilton的前副总裁，他有20年供应链管理和操作战略的经验。

　　Keith Oliver是Booz Allen Hamilton伦敦办公室的高级副总裁。在35年的咨询生涯里，他已经帮助高级管理者解决了从供应商到终端用户管理全过程的战略问题。

　　原载:《财致无敌》2003年第2期管理版

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