约翰斯顿和赫伯特在合作的初期看似两个不太合拍的搭档。但是他们在很多事情上会相互商量，约翰斯顿定期向赫伯特征求意见。“她有勇气和能力走进我的办公室，然后关上门，告诉我一些事情，” 约翰斯顿说，“她会说，‘嗨，你处理问题的方法实在是太棒了’或者‘你不能再这样做了’。”

　　在成为商店主管之前，16岁就开始做超级市场装袋员和收款员，在进入人力资源部之前还做过采购员和商品分类经理。从实践中获得的知识确实大大帮助了约翰斯顿这个门外汉。

　　在Xillinx公司，Roelandts也期望自己的人力资源主管去分析公司的整体状况。Roelandts还安排了高层管理人员两周一次的和全球人力资源副总裁Peg Wynn一对一的会面。“Peg Wynn负责其余的高级管理者，她的作用就是相当于在说，‘嗨，等一下，这样做和企业文化协调一致吗？’虽然最终我是决策者，但是如果她表示反对，我们也不会轻举妄动的。”Roelandts说。

　　当经济衰退的阴影笼罩着硅谷的时候，忠实于企业文化就显得尤其重要。因为Xillinx设计和销售硅芯片，但是并不进行生产，2600名员工的2/3都是“知识型的工人”。去年，Xillinx公布收入为13亿美元。“当我在英特尔的时候，公司已经成为百亿美元的企业，拥有员工10,000人，” Wynn回忆道，“每个员工都有巨大的价值。”

　　解雇是逼不得已的时候采取的措施。“我们的员工都是在为一个未来的事业而努力，” Roelandts解释道，他计算过失去一个训练有素的工程师的成本一百万的1/4。“如果我把他们解雇了，那将影响我的未来变。”

　　Roelandts把经济衰退看成是公司发展壮大的良好契机。但是公司发展壮大的关键却取决于旨在留才的人力资源战略。Wynn采取了为期一年的强制性年休假计划，在休假期间，如果员工要进修，或者为非盈利性的组织工作，公司就向员工支付部分薪水。当Roelandts自己的薪水被猛降了20%、奖金全无的同时，收入最低的工人却没有被降薪水。

　　削减费用计划持续了8个月，为公司节约了36亿美元。同时也达到了Roelandts的目的。“从收入的角度看，我们已经比我们这个行业的其他任何公司都要壮大。”他说。市场占有率也飞涨：2002年，Xillinx在逻辑编程设备市场上已经占有了50%的份额，而四年前这个数字仅仅是30%。

　　在人力资源主管帮助Xillinx成功地完成市场扩张的同时，Washington Mutual公司主席兼CEO Kerry Killinger期望自己的人力资源经理达里尔·大卫来管理快速成长的公司。这个位于西雅图的财务公司自2000年开始已经完成了7次收购，Killinger说，“达里尔参加了每一个潜在收购和其他发展策略的会议。”

　　大卫这样简单地看待自己的角色：“我们人力资源存在只有一个原因：增强企业的竞争力。”在一次收购的案例中，他解释道，“人力资源要在收购的初期就加入，因为我们收购最多的就是人，而不是工厂和设备，是人才。”因为关键性的人物可能拿到一笔解雇金就另寻其它工作，大卫关心的问题就是：你是否留住了那些收购结束后就离开的人才？

　　有了一个良好的文化评估流程，Washington Mutual可以在采取行动之前就识别出潜在的问题。“我们不会在收购开始以后，才发现自己做个一个错误的决定，在实施收购之前我们会做一个全面周密的整合计划。”大卫说，“我们争取达到‘理想的状态’，使被收购企业的人才自愿留下来。”

　　今天的人力资源主管必须考虑的不仅仅是达到这种“理想状态”。而且，“我们要花很多时间来考虑现有的企业架构是否合理，怎样才能使企业能够预见明天甚至是5个明天，”大卫说，“你必须把现有的人才与即将加入你的人才、你即将发现的人才完美地组合在一起。”

　　在最后的分析中，公司大大提升了人力资源在公司的地位，因为它帮助公司赚钱，提高股票价格。这就是美国100家最佳上市公司可以一直占据股市主导地位的原因。而且，人力资本公司（Human Capital Capability）的CEO Laurie Bassi发现从1997年到2001年，世界500强中的企业在员工职业发展方面的投资简直可以称得上是巨额的。

　　这就是聪明的公司比如Home Depot让自己的人力资源经理定期与分析家会面的原因。“开始的时候，我认为别人一定很奇怪鬼知道他们在干什么。”多诺万回忆道。但是当他分析了人力资源经理在构建高素质人才团队中的作用时，大家的态度都转变了。现在，多诺万总结说：“我认为他们已经明白了人力资源的增值作用。”而且，现在意识到这一点的CEO是越来越多了。

　　原载:《财致无敌》2003年第2期总裁版

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