“在许多城市，联华的网点都只有一到两家，联华不仅没有从中得到规模带来的好处，反而带来了物流费用的增加”，ING霸菱的分析师Lilian Leung说：“我们并不期待这个企业能进行侵略性的扩张。”

　　“高速扩张的确给我们带来了挑战。”王宗南承认。但他更愿意将此归结为人才问题。

　　联华便利店的管理人员已经注意到，其同店销售额在2003年已经有所下降并且将继续加剧。在2004和2005年，联华超市和便利店的每店平均年收入可能会下降2.5%和2.0%。考虑到联华的净利润率为3%，它的毛利率降低一个点，将会带来33%的净利润的损失。

　　联华提出的对策是增加自有品牌的货品的销售比重，这能为其多提供2-3%的利润。在2001年和2002年，自有品牌的销售额已经达到了总销售额的4-5%，而它则希望在将来的2到3年里提高到10-15%。据联华的管理层称，在其他城市和一些不够集中的地区，未来扩张将主要以加盟店的形式进行，这是一种更快更简单的扩张方法。

　　在联华想尽的各种办法里面，似乎唯一没有的就是加强管理。尽管它已经与家乐福合作多年，目前的店面评效（每平方米销售额）仍比对方低30%。

　　而且，联华的另一个风险就是与家乐福的关系。两家公司组成的合资公司目前其实是联华最赚钱的企业。联华占股45%，家乐福控股55%。目前在上海有6个卖场，以“家乐福”的名义运营。它占的联华总税前利润分别是2002年的40%和2003年的30%。“零售市场开放以后，家乐福单干的情形是看得见的。”张峰说。

　　相比之下，已在北京占有1/10市场份额的物美似乎远未看到自己的成长瓶颈。

　　全北京，2001年连锁店的销售额目前仅占了全市零售销售额的20%-22%，而据第三方的预测，2005年这一比重也才达到26%。在上海便利店的渗透率已经达到4000人/店的时候，这里却是14200人对应一家店。“我们相信物美现在只是处于一个强势增长周期的初级阶段”，罗兰贝格的张峰说。

　　目前物美主要有四种连锁店的模式：占总营业额58%的超市有26个代理商，另外的半壁江山便利店中的125个为自有，200个为加盟店。而高级百货商店和药店港开始经营不久，对公司贡献尚少。

　　这样的规模在目前的全国零售连锁百强中，仅居第12位。但它的增长性足以令所有对手提高警惕。

　　物美正以超过60%的速度发展。2001年物美只有34家店，但2002年已经发展到76家；同时，单店营业额从651786元上升1028269元。这并没有带来毛利率的降低，2001年，物美的毛利率为14.43%；2002年则上升到16.2%。分析师预测，2004年，物美的毛利率更是达到17.5%的水平。而在利润率方面，物美一直把它保持在令人瞩目的4.31%的水平。2004年，外界预期它能上升到6.7%。

　　从1994年第一家店开张，物美就非常注重赢利能力。“我们是零负债的。”物美高级副总裁吴坚忠说。

　　为了降低成本，物美非常注重以与小型国有商店协作的方式进行扩张。目前它50%的超市是从传统的个体和国内小型连锁店转化而来。“在许多案例中，它都能够在1到2年的时间里转变这些店铺。” 张峰称，“在这些方面他们极富经验。”

　　就送货的准时到达率来讲，行业的平均水平是70-80%，但是今年1月的指标显示，物美已经达到98%，供应商的准时送货率，一般是50%上下，但是从12月份开始，物美这方面已经达到100%。而就平均定货周期来讲，物美平均是每12-15天定货一次。这大大压缩了资金占用时间。

　　“做零售业必须抓好每一个细节，没有窍门”，张文中说：“必须认清大方向，形成自己的风格和严明的纪律”。他努力将此文化贯穿于企业运转中的每一个细节。

　　在物美总部，如果在开会的过程中手机响铃，你便要被罚200元。轻微过失，比如迟到会罚50-100元，而如果是重大过失，比如印刷品中的公司标志图案有误，则罚1000-2000元。在店面运营方面，物美则有“运营50项”，包括了门店前的自行车怎么停放。运营部的人士会每个月据此检查。生鲜部门则有生鲜部门的“50项”。

　　拥有强有力的管理为基础，现在的物美开始步上联华之路——全力扩张——而其对手，却开始步步为营。战争，刚刚开始。（本刊记者袁宏明对本文亦有贡献）

　　反馈: gelibo@megajo.com　

　　原载：《环球企业家》2004年三月

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