中国命题

　　虽然奥美1999年就正式开始在中国市场开展顾客关系行销业务，但是时至今日，奥美顾客关系行销中国区董事总经理范庆南依然坦陈，在她的眼里，中国市场是一个比大多数市场都要复杂的所在。

　　奥美的顾客关系行销在中国和其他市场推进是完全不一样的。在其他市场，它的推进几乎都与该理念的发展相对应，有一个过程，比如说从数据库慢慢到网路。而奥美顾客关系行销在中国的推进是先从网络开始的。范庆南说：“因为1999年我们成规模的时候也就是网络最热的时候。那个时候就有很明显的互动行销需求，所以我们就先做互动行销的东西，再慢慢把线下的东西与线上结合起来。”

　　可是在这个特殊时期与网络相伴相生的后果也可想而知。．ｃｏｍ崩溃的时候奥美顾客关系行销也遇到同样的问题，所有的人立刻怀疑这个东西是否还有价值。范庆南说：“其实，．ｃｏｍ公司的行销和我们为企业做的完全是两码事。不过我觉得一段混乱过后，企业反倒更冷静，现在他们知道网络技术究竟可以给他们带来什么，他们更冷静地融入消费者。相应的，这对我们来说也是一件好事情，因为我们也更冷静。我们那个时候拼命地扩充，可是其实脚跟都没有站稳嘛。”

　　回归本来意义的顾客关系行销之后，范庆南对中国市场的认识更加理性。范庆南说：“我认为在中国市场做行销，没有哪一个市场的经验可以直接拿来做对应，这种情况和国外的情况不一样，有相当的独特性。而国外品牌进来以后造成的竞争形势使情况更加复杂。”她这样说的原因是目前中国品牌的行销绝大部分还是面向中国市场，而国外很多品牌面对的是全球的市场，所以它本身面临的挑战和层次是不太一样的。说到这里，她强调道：“我说的意思不是说中国市场很容易，而是这意味着更复杂。”因为在国外一个企业可能不同时期面对不同问题，而在中国一个企业常常在同一个时期面对所有行销方面的问题，包括渠道、价位、国外竞争品牌、消费者的变化无常等。而厂商要用有限的资源面对那么多的事。

　　范庆南说：“我觉得很多厂商目前正在挣扎的是他到底要首先去面对哪一件事。如果这个事情抓对了，就会产生一个正向的循环，但如果抓的不对，那么下面要做的首先是弥补上一个动作的错误，会导致负向的循环。”

　　而目前国内企业在观念上往往还会有一些问题，比如说把顾客关系管理等同于顾客服务或者呼叫中心。而在企业机构设置中往往把行销部、顾客服务部以及企划部分开，这样往往导致部门之间需要协调而降低整个行销企划工作的整体性，造成资源的低效率。

　　面对高科技、汽车、金融、零售等几个走向开放的重点行业，范庆南有认真的思考。对高科技行业的客户来说，提供针对多种产业的解决方案、产品或服务，企业对企业的行销是他们的核心，企业顾客的高价值不仅反映于单次交易更反映于重复及升级的购买；汽车行业在走向开放之后，很显然迅速成为竞争最激烈的行业之一，其顾客关系建立的重点在于协助顾客取得重要咨询，以协助购买决策，持续性提供高品质售后服务，通路关系的维系，确保呈现与实践品牌的承诺；金融业很快要面临新的竞争，包括个人消费主义意识的兴起，国际品牌进入中国市场等因素，保有顾客将远比开发顾客困难；在通讯业和零售业中，企业能充分掌握顾客的价值和资料，令顾客终生价值最大化对企业利润的增加是最事半功倍的途径，顾客与品牌关系的多元化，不仅增加收入，也是创造情感连结的机会。

　　目前，奥美顾客关系行销在全球56个国家设有120个办事机构。其中，在中国北京、上海及广州都有分公司，员工将近100人。奥美顾客关系行销目前在中国还是以国际客户为主，中国移动、平安保险、神州数码、安徽烟草等是目前数量不多的中国本土客户代表，其中让奥美最得意的是其中中国移动“动感地带”的案例。对此，范庆南的说法是：“不容易，但是我们在努力。”　

　　原文发表于《经济观察报》2004-03-08第150期

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