乱——渠道管理

　　“难道除了品牌影响力之外就没有别的原因了吗？”很多人心里还会有这个疑问，那么现在我们来看看找茶族的渠道状况。

　　先说K/A。这两年随着大型零售终端的崛起，家乐福、沃尔玛、联华、好又多等大型零售终端相继落户哈尔滨，这样对所有的企业提出了一个新的课题，怎么去跟这些K/A合作？在康师傅有专门针对K/A的人员，他们经过专业K/A管理培训，把K/A当成一个窗口，利用这个载体把康师傅品牌形象传递给消费者，而找茶族呢？负责K/A的人员是原来公司的企化，典型的因人设岗，只把K/A当作一个出货渠道，没有把其视为一个塑造品牌的平台。康师傅对K/A是直供，而找茶族是由两家经销商供给市区内K/A。在K/A的铺点上康师傅是所有客户都有货，而找茶族到现在为止还有很多K/A没有进去，为什么？因为经销商害怕风险。在销售促进方面康师傅多数是开盖有奖，而找茶族则是捆赠，买一瓶送一瓶，不送的时候自然也就不卖了。这样在K/A管理上找茶族比康师傅差了一截。

　　再来看看直营。在饮料市场上针对通路做促销是最普遍的，经常看到十箱搭赠一箱，五箱搭赠一箱，甚至三箱两箱搭赠一箱的促销活动，这样在占领终端货架的同时也使价格体系容易受到冲击。康师傅严格的控制“邮差”的数量来达到稳定价格体系的目的，也很少做大型的搭赠活动。而找茶族最拿手的就是搭赠活动，在业绩完不成的时候，要么搭赠，要么开发二批（这里的二批和“邮差”享受的进货价格是一样的，就是没有公司业务人员为其跑取订单）以达到完成销售业绩的目的，通过没有规划的开发“二批”，这样最终引起了“二批”和同一区域的“邮差”的价格大战，价格体系的混乱让“邮差”和零售终端对找茶族没有足够的信心。

　　在批发市场上。找茶族在哈尔滨的大发市场（副食批发市场）甚至换了好几个客户，说好听是公司“砍”了经销商，说不好听是经销商“踹”了找茶族公司，甚至在半年的时间里在大发市场开不出来客户。渠道的混乱不但表现在“邮差”和“二批”的冲突上，还表现在直营“邮差”和批市经销商身上，当业绩快要完不成的时候，公司就会对批市进行大力度的通路促销，这样最终批市的批发价格会降落下来，直接影响到终端零售店，如果批发市场的价格跟“邮差”给终端零售店供货价格相差不到1元钱，估计终端都可以接受，如果相差在5元到10元的时候这个价格体系就该崩溃了。

　　通过对找茶族公司的渠道状况的了解，我们可以看出其渠道管理的混乱，正常的渠道冲突有三种，即垂直通路冲突、水平渠道冲突、和多通路冲突。找茶族公司为了完成业绩的目的任意增加通路成员——二批商，这样引起了“邮差”的反感，导致了垂直通路冲突；由于增加了二批商，这样在相同的区域内引起了激烈的竞争而引起竞相压价，造成产品价格不一，使零售终端无可适从，从而导致了水平渠道的冲突；而由于在批发市场设立经销商的时候，没有设计、维护好价格体系导致批市二批和直营二批产生大面积的冲货，最终不同的通路产生了冲突。

　　差——绩效考核

　　找茶族公司业绩衰退的表面来看，是品牌影响力较弱和渠道管理混乱导致的，其深层次的原因还是管理的问题，确切地说是“绩效考核”的问题，这也是国内很多企业患的短视症的共病。通过了解，找茶族的绩效考核的标准主要是业绩指标，根据业绩达成的比例来决定奖金，业绩达成在下一个月就发这个月的奖金，奖金的额度跟底薪差不多，这样就促使各个层级无论是经理还是主管或者业代，都重视眼前的，重视现在的。将来是怎么样的，谁也不知道，一年后自己是不是这家公司的员工都不一定，现在完成了业绩就有奖金，下个月能不能完成谁也不知道，都抱着过一天是一天的思想，没有共同的远景目标。而很多外资公司把“绩效考核”都称之为“绩效评估”，从字眼里我们就可以看出来差距了，考核要结果，而评估要过程，在国内绩效考核中业绩指标是神圣的，业绩达成了这个月就有了奖金，同样业绩达不成你也就没有了奖金，这就意味你的收入减少一半，而这个业绩指标是怎么来的呢？这里的业绩指标带有很大的随意性和不科学性。要么根据以往的业绩，然后通过增长率来推算，要么就是根据市场容量等等。影响业绩有多种因素，例如资源的充足与否、竞争对手的活动、气候、环境等等，这些因素都在影响着业绩指标，所以“绩效考核”以业绩为唯一指标是不科学的，对业务人员来说也是不公平的。而很多外资企业通过“绩效评估”来评估一个人的时候,业绩只是其中的一方面，通过沟通评价表、员工发展回顾、员工发展计划等管理工具，来让团队里的每一个人在一定的时间内，感知自己的优点、缺点、以往工作中的不足，将来的发展方向，需要提升、学习的项目等等。这样员工才会有很强的归属感。

　　找茶族在哈尔滨市场风风火火了几年，现在沉寂了下来，让我们感到遗憾的同时也留给我们深深的思考。

　　原载：《销售与市场》

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