企业战略主要是解决企业的长期发展方向问题，并为确保企业的发展提供根本的保障。企业的战略分为三个层次：公司战略、业务战略和职能战略。在每个层次上由于需要解决的问题不同，战略的内容也不同。

　　公司战略的核心是对“业务范围、战略基础、核心竞争力、资源配置、经营目标”五个问题给出答案；业务战略根据市场环境、竞争对手，明确企业的市场角色，制定产品战略、推广战略、渠道战略、价格战略、服务战略等在内竞争战略；职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。

　　1．企业战略影响渠道策略

　　首先，企业在制定渠道策略时，必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。而企业战略决策中的市场目标和市场地位，决定了渠道策略的覆盖战略、覆盖类型、甚至分销模式。例如：

　　燕京啤酒：市场目标是大众市场的市场领袖，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是对市场的最大范围的覆盖，渠道的覆盖类型就只能是广度覆盖，从而决定了采取大量分销商，每个城市有10家以上，而且基本上不采取独家代理制。

　　宝洁：市场目标是在中档或高档产品的市场中或竞争较强的细分市场中的领导者，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是对把力量集中于少量的网点或建立新市场，渠道的覆盖类型就只能是重点覆盖，从而决定了其少量分销商，每个城市2-4家，并且有独家代理的可能性。

　　和露雪：市场目标是竞争较强的细分市场中的经营公司，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是把资源集中于少量对高质量服务有特别需求的网点，渠道的覆盖类型就是独家代理制，从而决定了每个城市只设一个分销商，或一组独家分销商。

　　其次，渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的，渠道策略还要与内外环境相一致，理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。可口可乐公司日本分公司开始时由于管理人员不明白日本的分销渠道，在进入日本市场的初期亏损严重。管理人员花了大量的时间与精力了解日本的渠道之后，可口可乐公司终于在日本建立了高效的销售队伍。现在，可口可乐在日本已经占领软饮料市场的70%，日本分公司的投资利润率甚至超过了美国本土的公司。

　　2、忽视战略：H集团渠道策略的方向迷失

　　H集团的两次渠道策略失误，在一定程度上是因为企业过于关注短期战术手段和执行细节，而忽视了企业的战略。H集团的渠道决策，必须清楚一系列的问题，包括：企业的战略目标是什么？致胜市场的核心竞争能力是什么？企业的资源状况如何？竞争对手及潜在的竞争对手如何？环境和消费者的变化如何？

　　H集团的高层领导仅仅因为一次出访国外，看到可口可乐的配送式分销模式，就不顾企业资源和实力，不顾行业特点与产品特性，不顾目标消费者及其消费习惯等等，盲目要求营销部门完全照搬可口可乐的模式。H集团不运用战略思维考虑企业的战略，完全照搬和模仿，对可口可乐来说的熊掌，对H集团则必然是一剂毒药，其失败是必然的。

　　2003年初，H集团委托在战略和营销咨询方面颇具实力的某咨询公司，对企业进行为期一年的咨询服务，展开企业战略规划和营销咨询等项目工作。

　　1、确立企业使命：咨询公司首先在战略层面上与H集团的高层领导达成了共识。M品牌是通过合理利用自己独一无二的历史、地理环境和对资源的配置而建起来的，它在竞争激烈的未来市场上的安身立命之处，就在于品牌背后所承载的符合当地情结进而被当地深深认同的地域文化。因此，H集团把“宏扬M品牌千年风范，为全中国的消费者提供具有独一无二的、XX区域特色的交际、礼仪、营养、健康、寄托情感、享受生活的方式……”作为企业的使命。

　　2、重整企业战略：M品牌之所以能够历千年而不倒，不仅在于其产品核心价值与当地的切合，更在于其品牌背后所承载的符合当地情结进而被当地深深认同的地域文化，就是说品牌已经成为了当地人们生活的一部分，久成习惯，不可或缺。因此，H集团的核心竞争优势就在于三个方面：一是独一无二的区域文化；二是独一无二的地理环境；三是独一无二的品牌历史故事。

　　因此，坚持XX区域的地域文化，在世界酒林中始终坚持走差异化的道路，也就是采取差异化的整体战略，是H集团当前和未来必然的战略选择。

　　3、厘定战略目标：根据当前市场竞争的状况，H集团的战略目标的第一步，也是最急迫的一步，就是在3年时间内重新夺回区域强势品牌（领导品牌）的位置。然后，将品牌价值升华为消费者的品牌精神和信仰，挤身全国性的白酒品牌行列，成为具有XX区域特色的全国性品牌。

　　4、以使命和战略指导规划渠道：企业使命和3年内重新夺回区域强势品牌的战略目标，要求H集团必须“以全争于天下”，就是要以独特的区域文化取得当地绝大多数大众消费者的品牌忠诚，并致力于在本区域市场维持其相对的优势地位，也就是取得当地市场的绝对支配地位。

　　这样的使命和目标，就决定了H集团现阶段的渠道策略是小、密、短。所谓“小”，是指行销的市场区域和范围小，也就是要首先确保在本省区域市场内做到绝对的市场支配地位，否则绝不能进行全国性扩张；所谓“密”，就是要最大可能的接近目标消费群体，在靠近消费者的所有销售点都应该有M品牌的产品销售，以最大可能为消费者提供购买便利；所谓短，就是渠道的级数少，分地区成立具有独立法人资格的销售公司，地区级以上的城市取消一级商，重点终端（酒楼、大卖场、超级市场）采取分公司和重点二批直供，小型零售终端由分公司发展二批商直供；县城和农村市场采取密集分销，多个经销商进行分区域的供货。

　　在分销模式上，参考竞争对手的策略和模式，并针对H集团的实力和资源状况，规划并选择了“经销+助销”的模式。城市市场的重点二批和县城市场的经销商，公司配备业务员、促销员、市场员和分销车辆，承担人员工资和相关费用，重点做好零售终端和下级分销商的全面掌控，提高信息反馈和竞争性决策的速度。

　　H集团历经1年时间进行企业战略和渠道规划，解决了因全面配送而导致的费用急剧上升但业绩不见增长的顽疾，更重要的是确立了指引企业发展的使命和战略，掌握了任何时刻从企业的根本上解决问题的方法，业绩较上年度有了高达30%的增长，在省会城市和地市级市场的占有率已回升到前三位。

　　企业使命和战略绝不是无用的摆设，在渠道规划和调整时掌握并运用战略思考的思维方式，不仅能够使企业认清自己，更能使企业避免陷入只关注战术和执行层面的细节、看不到企业的根本而导致单纯模仿甚至被动挨打的陷阱。

　　注：原载《销售与市场（渠道版）》2004年3月刊登的《战略规划收拾渠道败局》为本文之节略版，为给广大企业界和咨询界的朋友以参考，特此刊登全文，欢迎批评指正！

　　刘登义，品牌战略与整合传播专家，曾为多家大型、特大型企业提供过卓越的品牌战略规划、营销管理咨询、整合营销传播等方面的服务，兼任多家大型企业品牌战略顾问，联系电话：13321891261，Email： davidldy@vip.sin.com

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