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零售通路自有品牌变革与制造商因应策略 7 上页：第 1 页 台湾的自有品牌发展 台湾的自有品牌同样的也是从价格走到价值导向的路，家乐福以统一的识别包装，推出「No.1」系列商品，价格最多可比场内领导品牌少30%到40%。台湾特易购的「超值商品」，该系列商品较市价便宜六折。目前只有一百多项商品，业绩却占营业额的2%，让业者深具信心，继续深耕这块市场大饼。量贩店大润发也是两年前推出FP（First Price）的低价商品，一般称大拇指商品。大润发表示，目前FP计有七百多种品项，平均价格较市价便宜三到四成，业绩占总营业额10%。量贩店的经营原就是以价格为导向的策略，所以现有台湾量贩店的自有品牌仍是以低价为主要诉求点。 但在便利商店则由价格的竞争走向价值的竞争。便利商店也是先行经营食品和日用品，较无品牌差异的商品熟食、矿泉水、保险套、垃圾袋、爆米花、内衣裤、雨伞等，可是近一二年来除了进攻熟食之外，也开始展开包装食品之地，先行整合制造商共同开发便利商店品牌，便利商店为争取来客率及消费者忠诚度，除价格外另有便利性及新鲜感等主要影响因子，所以独家商品或者是领先上市的商品成为便利商店区隔竞争对手的策略。但因为制造商品牌的商品要独家贩售或者领先上市，常需要不同的条件谈判或者制造商也不愿意配合，所以自行开发具有特色的包装商品，成为现在便利商店的重要工作。是因为过去便利商店虽推动许多自有品牌，仍是以熟食或即食性产品为主(如关东煮、便当微波炉食品等)。 在2003年7-11的台湾回味系列集合数家厂商就现有商品或新商品，共同在台湾回味品牌下开发合宜的零食商品。并且进行媒体的广宣，在便利商店的货架上呈现完整的视觉，统一做主题促销活动，使台湾回味系列获得良好的反应。同样的全家便利商店也开发了一系列的零食小吃类包装食品，分别以鹿港，淡水等名地做为主要诉求点也获致佳评。2004年是便利商店导入自有品牌深化经营的一年。 2004年7-11推出以明星为主打的S.H.E(台湾著名的三人歌手团体)精选商品，推出数种商品，包括饮料、方便面、零食等多样化商品，在价格上与制造商品牌同价，甚至部份同规格商品定价更高于制造商品牌。S.H.E系列商品推出使用了专用的陈列架和店头海报及大量电视广告。其推动的品牌广告资源不逊于任何制造商品牌。在声势上可谓相当盛大，虽笔者认为以明星为主打的策略，可能在经营品牌较为短线，可能因为明星的流行消退，而使商品无法做长共期经营。但在品牌上的经营己经完全和制造商毫无二致，甚至资源上更胜制造商品牌。 所以在现在零售通路的自有品牌，不只是价格上的竞争更为明显，在产品附加价值的创造上己可和制造商分庭抗礼。 由上列可以得知零售通路的自有品牌，已经由价格的竞争走到产品的差异化， 同时也展开广告活动，来提升品牌价值。  零售通路与制造商的竞合 零售通路经营自有品牌明显的会与制造商产生竞争，甚至发生制造商因而被取而代之，所以零售通路自有品牌到底应发展比例为何呢？ 过去有人认为自有品牌商品应具备以下特点：一是消费者在选择这些商品时除了价格因素外没有太多的其它考虑，如卫生纸、毛巾等；二是单价和技术含量较低的商品，因为技术性较强的商品不好寻找生产厂商，也不利于控制商品质量和售后服务；三是最好选择一些保期短、保鲜程度高的商品，如面包、蔬菜、水果、速冻产品等。显见现有自有品牌的发展己有明显的不同。 另外伦敦商学院的奎尔奇教授指出，自有品牌并不能取代制造商品牌。当一个商店缺少名牌时，消费者会丧失到该商店购物的兴趣，而转投其它商店。此外以一个商店名称涵盖多种类别商品，会导致品牌形象模糊，很多消费者并不相信一个商店能够提供全部高质量的商品。对于特易购等超市来说，当发展自有品牌产品的战略确定后，推行的关键就在于超市内自有品牌产品和名牌产品间比例是否合理。 可见零售通路的自有品牌数量、比例应有一定，在英国，自有品牌商品销售额占超市销售总额的45%左右，而日本7-Eleven的自有品牌占全商品比率达46％，销售额构成比例则超过5成（2001年3月～2002年2月）。在46％的自有品牌商品当中，米饭（便当、饭团等）与熟食占了30％，其它部分则为非食品的漫画和护发商品等新类别的自有品牌商品。台湾量贩店大都是与欧洲业者合作，对照台湾量贩店与国外比例，可知自有品牌发展空间仍相当大，同样的制造商被挤压的可能性也相当的大。而便利店台湾则是向日本取经，现在的发展可能不及日本但趋势则是大同小异，且如2003年的发展看来，便利商店朝向大型制造商商品发展的潮流是明确的策略。 便利商店本身如何评估自有品牌应占有的比例呢，在类别上除价格领先及技术低和保存期限短商品产品线完整后，即是发展其它类别的时机。而比例则是依贡献度而定，无论是自有品牌或制造商品牌，只要是对便利商店有较高之项贡献度(回转*毛利)者，则可以留存于货架的管理模式，否则便要下架，应是通路的决策依据。 面对通路的自有品牌销售策略，制造商面临与零售业者的竞争关系，同时零售业者也会寻找制造商代工商品，或者是制贩同盟的合作模式，使业者在决策合作与否产品矛盾情结，一方面是代工有助本身产能发挥，但又深怕零售商的自有品牌会取代本身的产品，未来如果零售通路更换代工厂，本身则是双重伤害，不代工则其它制造商同样也会接受代工，实是二难的决择。 未来发展vs.制造商因应策略 经由上述国内外的自有品牌发展趋势，可以得知零售通路自有品牌的发展似为潮流，零售通路的自有品牌发展依通路别而言会是 量贩超市：价格导向的自有品牌竞争，对于价格敏感度较低，及较为理性商品为量贩超市的主要发展品项，而且品项的扩展为持续的方针。 便利商店：走向价值策略，发展具有全国性品牌忠诚度的自有品牌为目标。以全国性品牌为标的经营自有品牌。虽便利商店在经营品牌能未成熟，但经过一二年的经营则必定可威胁全国性品牌。 相对于制造厂商则应思考本身能力，拟定因应策略。 制造商相对于零售商应有三个能力要培养： 一、核心设计制造能力 制造厂商相对于零售商对于商品，有较高的设计开发能力。发挥制造商原本身对商品的核心设计能力，相对于零售厂商其开发品项众多，在商品设计人员较无法如制造厂商之专业，而领先零售商是制造商应进行的基本竞争力。其次制造商因拥有制造设备，故可因创造独到的制造过程或投资新设备来开发新商品，而有较高进入门槛的产品，使非专业零售通路较难进入。 二、品牌经营能力 消费者对于商品购买与否，经常取决于品牌，品牌忠诚度原本即是制造商间互相竞争的利器，品牌忠诚度高产品不但能有较高的毛利，相对于零售通路的自有品牌加入竞争，品牌忠诚度提升使零售商无论以价格竞争或是品牌竞争皆无法取得优势，仰或同业间竞争皆能取得领先，如此零售通路自有品牌仅能取代次品牌，制造商仍能常保盈泰。 三、价格竞争力 制造商间竞争除上列二项外，成本的控制能力更是影响企业经营胜负的关键因素，如制造商在商品的取得成本相对于其它制造商为低，同时对于零售通路自然自然有较高的竞争优势，除了销售价格上较有弹性外，在全国性品牌上也可以提供零售通路较高的毛利，提高产品对通路商的贡献度，使自有品牌经营贡献度低。如此可以迫使零售通路放弃经营自有品牌。  总而言之全国性品牌应以提升制造商的专业能力，发挥本身的核心能力，如此不论是与同业竞争或与零售通路的竞合，才会有竞争与谈判能力，方能在本业生存与长久经营。 参考资料： (1)水口健次 开创自有品牌回避价格竞争 突破杂志2002年九月 (2) 许安结 超市好坏看自有商品 英国超市争创自家品牌 环球时报(http://big5.xinhuane.com/gate/big5/news.xinhuane.com/world/2004-02/06/content_1301719.htm) (3) 祁玲 推自有品牌 量贩店打超低价战 联合报 2004/02/04 (4) 四便利店开发自有品牌商品 经济日报 (http://news.taiwanne.com.tw/newsdata/showdetail1.php?ID=169) (5) 林呈昱 零售商引入销售自有品牌商品利润影响因素之分析 彰化师范大学商业教育学系硕士论文 (6)Narasimhan &Wilcox Private labels and the channel relationship: A cross-category analysis , The Journal of Business 1998 (7)胜见明 铃木敏文的[统计心理学] 东贩出版 2003 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为台湾味丹饮料处经理，电子邮件： Is.dean@msa.hine.net 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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