多个经销商的关系处理

　　有的企业在一个区域市场设有多个经销商（特别是二、三级经销商在一个区域多个并存的现象较多），这种一地多户的情况极易出现渠道混乱和渠道成员矛盾，这时企业在经销商的关系协调处理和控制上就特别重要了。他们都是同一个市场的行业竞争对手，很容易造成恶性倾轧，相互打压，为了取得客户，他们采取的最直接的手段就是互相压价，从而造成渠道的混乱、价格的混乱，使得市场不能够可持续发展。当出现这些矛盾时企业如果一味硬性地排挤、压制经销商，则可能会造成他利用本身的网络条件引入竞争对手。企业在渠道管理上的制胜高招无疑是能化敌为友，而不是去树敌过多或化友为敌。如何做到呢？

　　对策：规范矛盾的焦点应该是价格的稳定，渠道的理顺，提货关系和销售区域的固定。可以采用厂家、一级商和二级商签订一个三方协议的办法来管理，厂家作为见证方签章，同时配合区域划分、职能划分的管理办法多管齐下。当然我们首先要规定二级商的标准，这样可以保证二级商的数量和质量。所有的二级协议连同区域划分、职能划分表格都必须交厂家总部备案，二级商的终端网络如门市、商场、专卖店等也都可以作为附件，连同营业执照复印件等证明材料一起交总公司存档。这样，企业就能准确地收集到网点的基本信息资料备案，掌握网络布局，既方便企业销售人员走访市场的沟通和核实公司政策执行到位情况，同时也可以作为乱价、窜货和纠纷的处理依据。做到“有法可以”，“有法必依”和矛盾处理时的公平、公正和公开。

　　与经销商关系定位不准

　　换位思考一下，站在经销商的角度来理解这个问题。其实任何一个经销商在选择做何种产品时，除了要考虑毛利收益、投资回报率外，他更要评估风险，测算风险系数，最终决定是否要做，净利润率只是他们考虑的一个因素之一，某种程度上他们更看重厂商的经营能力和企业的综合实力。因为这一点看不清，常常导致企业在管理经销商时厂商关系定位不准，问题频出。

　　1、 误把经销商当成下属机构，而不是长期发展的战略联盟合作伙伴。一味的重销量，重指标，却不重视市场的长期维护和保养，不“养路、护路”。只管结果，不管过程，不对经销商的销售数字、库存数字进行分析，不去透过数字表象看市场实质，不去助销。想到和做到的都是要经销商付款进货，完成自己的销售指标，以年终奖励、返点来刺激经销商的拿货积极性。把市场风险全部推给经销商。

　　2、 以为通路激励政策越优惠，经销商就会越积极的去销售自己的产品。殊不知，政策给得多了，经销商的依赖性也就会越来越严重，一旦销售不好，全怪政策的毛病。销售一出现下滑，想到的就只是向厂家要政策，更多的甚至以“消极怠工”迫使厂家不断的提供各种优惠政策以满足不断膨胀的私欲。企业最终患上“渠道综合症”。

　　3、 和经销商关系卿卿我我，甜腻有余，距离不足。甜腻过头，稍有不慎，则易让经销商利用，进行砍价返点和铺底、延期付款的要求。经销商和厂家的关系永远是充满着对立的统一，比如厂家想的是先款后货或现款现货，而经销商则想的是先货后款，赊销铺底；厂家想经销独家，经销商却想你给我独家经销权我不会经销你独家的产品；一个想低利润高销量获得更大的市场占有率，一个却永远在打着小九九想得到更高的毛利率。所以厂家与经销商的关系过于密切会适得其反，友好的保持一个合适的度——言语态度是亲兄弟，管控手段保原则是最佳良策。

　　压货冲量——都是业绩惹的祸

　　向经销商强行压货。这是最常见的手段，特别是在月底扎帐的那几天。这是一种典型的库存转移的行为，并非形成真正的终端销售。这种现象在有帐期的客户和大流通产品的销售中最多。要想获得额外冲量定单，总得以利诱之，于是，销售经理们则常常以放长帐期拖一拖为妥协代价，或超出公司政策私下承诺促销、返利、费用补贴等以蒙骗诱使经销商压货。山东一位经销商曾经告诉过我一个更严重的事实，有些厂家压货，甚至连货都没到他的库里，只是完成了帐面销售而已。然而，在我们把经销商当成傻子压货时，经销商来者不拒的背后是套取返利，恶意砸价，恶意冲货、串货，在业绩“虚高”的背后，市场体系和价格体系被冲得乱七八糟，一片混乱，体系失去力量，企业最终失去市场和客户。还有的经销商干脆采取延付货款，甚至不付货款，从而致使企业的应收帐款风险加大。

　　甚至还有一种恶性的销售方式，就是有的销售经理为了完成更多的销售指标，原有的经销商又不能压货的情况下，便在原有区域更换或则去新开一家经销商，趁着新经销商对公司和产品及市场还不是很熟悉的时候，狠狠地压一批货后就丢下不管了。这样的操作方式远远的背离了我们设置经销商是为了补充企业地域上或者渠道上的生意空缺、不足的初衷和目的了。恶性循环，到头来留下的只是一个个“烂”市场，慢慢地就变成了无数扯不清楚的遗留问题，给公司的商业声誉带来极为恶劣的影响。

　　对策：要避免企业的千里长堤就这样开始毁灭，除了不能随意更换、开设经销商外，企业在考核销售经理时应将行政考核、综合考核（述职）、业务考核综合起来考核，三者缺一不可。不能将销售业绩当成唯一的指标，不能单纯靠数字说话。其他的如终端铺货率、终端达标率、回访率、市场信息反馈率、对帐率、回单率等等指标都要严格考核，从制度和考核机制上防避销售经理们出现炒作业绩的现象。

　　产品包销进误区

　　有的企业常将某种型号的产品只给某个经销商包销经营，也有的企业将经销商经营的产品品种类别进行分类。但有的企业在产品包销时一是没有能够公平处理，二是只重视了选择忠诚度高，有很强推广能力的经销商来包销企业的产品，并没有去进行经销商的细分选择和区别，比如高端高价位产品必须重点选择能配合公司促销和品牌策划方案的、拥有良好终端形象的经销商，低价位产品重点选择批发网络通畅和广泛，有较强铺货覆盖能力和冲击市场能力的经销商。

　　同时在包销产品的种类确定时也没有根据经销商的历史销售记录来进行观察和分析，哪些经销商特别适合推广哪些种类、哪些档次、哪些细分市场的产品，他们的资金、地域、产品特性等是否与之匹配，没有详细的数据分析做选择时的决策依据。还有的没有能够充分地调动和利用经销商独家包销的高利润积极性，给经销商一定的销售压力来保证厂家自己的销量和利润。

　　路漫漫其修远兮——企业在进行通路建设和管理工作时，任何欲以单方势力创造成功的想法几乎都是不现实的。商家需要依赖厂家的产品来生存，商家有现成的“路”。厂家同样也需要依赖商家的网络来推广企业的产品。虽然厂商双方的立场利益是不完全一样的，但终究是要通过具体的产品来共同体现各自的利益的。所以厂商双方的整合就显得特别重要，也就是说厂商双方应该充分发挥自己的优势和条件，互相沟通和利用，在实力、资金、产品、渠道、网络上达到双方优势的融合和互补，共同创造和谐的销售环境，以达到最终的双赢。

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