总的来说，服装企业与经销商之间产生营销渠道变形的原因是多方面的，这种局面的延续只能是饮鸩止渴。因此必须对营销渠道进行整合，减少因各种管理因素而导致的经营危机；将原有渠道政策作适当调整，规范经营双方的权利与义务；建立合理的营销、企划部门，增加信息资源交流的渠道，避免因资源配置而产生的市场波动。

　　痛定思痛，99年10月企业董事会彻底下定决心打破这种复杂而混乱的局面，首先从规范经销商做起。企业专门聘请了一家优秀的顾问咨询公司，协助企业进行营销规范化管理，将形象宣传、产品促销等市场工作的也交由专业人员负责，并为品牌长期健康发展制订了2年期品牌推广方案。企业的营销部设立外事部门，在产品销售主要省区直接设立办事处：协调处理地区内产品销售事宜、加强与经销商的信息沟通。并在区域内的显著地段设立直营旗舰店。地区内原各经销商的管理交由各区域主管负责，采用信用抵押金制度规范经销商的行为，并定期同区域主管交换意见，由企业统一在销售地进行产品促销、广告宣传、客户直投等营销措施。部分消费群集中的销售网点由企业出资30%，按照中心旗舰店的卖场风格进行重新装修，在品牌形象上保持整体划一。组织各专卖店及销售网站的营销人员集中培训，保证销售行为的专业性。

　　经销政策及营销措施的改变，在短时间内也使企业感受了严酷的考验。改变之初的1个月内，产品发货率不及往日的40%，各地经销商习惯了平日作威作福的日子，现在要求他们严格按经销商守则办事，当然会用各种方式来抵制企业的行为。部分经销商停止从企业拿货，或是克扣账款，甚至扬言转做竞争对手的品牌。但是企业并没有被这种形式吓倒，依然按照既定计划执行。并加大了的宣传力度，推出了全新的品牌形象，聘请国外设计师研发了新的服装款式，在部分营销混乱地区开始新一轮的经销商征集。一系列的营销举措，立刻将企业从劣势转为优势。半年后，原各地区的经销商除部分是由企业主动解约外，其它经销商都重新与企业签订了新的经销合同，依据新的管理办法进行产品的经营。到2000年底，产品销量虽然只恢复到98年中期水平，虽不及变革前的85%，但财务回款率却达到了月均88%，并通过专业机构制订的产品宣传计划和营销手段，使单件产品的利润率提高了37%，销售网点也增加了17%。

　　服装企业与经销商双方本是优势互补、携手共进；但也正是各有所长，才会各有所倚，形成营销渠道的畸形发展。其中的恶因早就在经营初期就已经潜伏下来，随着双方规模的发展以及利益要求的逐步提高，恶果也必然会在适当的时候显现。所以，当渠道产生变形的时候就要及时进行变革，虽然会有短时期的阵痛，但为企业长远发展计，宜早不宜迟！

　　经过一系列的变革之后，现在A企业的老总终于笑容满面了，他自己也说，在变革之时又像回到了企业创办初期。整日焦躁不安，最怕的就是看销售报表和接电话。因为销售报表每天都显示着下降，而电话里也经常是老朋友的抱怨和经销商要求退出的威胁。当3年后再回过头来看看当初的选择，他无不感慨的回答“如果当初还只是图一时之快、图一时之利，那么今天我也就不会再坐这里，也就不会再有这个企业了。虽然我们在市场进入初期过于盲目、过于乐观，但我们的变革是及时的、正确的。所以说，有了问题并不可怕，可怕的是不去解决、害怕解决，也正因此，我们去做了而且成功了。希望我们吃这一堑能让其它的服装企业长一智，也算是我们对这个行业的一点贡献了！”

　　郑磊，原国家服装生产力促进中心专业研究员，现任法国五联合时尚品牌策划机构咨询师。长期以来，深入研究中国纺织服装行业，致力于中国纺织服装行业内生产加工型企业的战略转型及品牌营销咨询。更多的关注于中国整体服装行业的发展与交流工作，长期到浙江、福建、广东等纺织服装发达地区进行深入研究，对中国纺织服装行业的发展有着极其深刻的了解。联系电话：（北京）13671037815，电子邮箱： forbiddencity@26.net 、 zheng_leo@hotmai.com

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