作为商品载体的“渠道”，越来越被广大厂家，特别是被民用消费品的厂家所倚重。但渠道网络的开发与控制以及能否正常地运营，有一个很关键的要素，就是渠道网络中承上启下的经销商们。

　　图1所示的几种典型的渠道模式中，对于绝大多数中国的消费品企业来说，现阶段，“经销制”———通过经销商进行分销仍然是主流的分销模式，通过这类模式实现的销售额占整个销售额的85%以上。

　　“办事处+经销商”是目前国内主流厂商普遍采用的销售模式，事实证明也是一种成功的销售模式。在这种模式中，办事处的主要职责是执行厂家营销策略、对当地市场进行规划管理、市场（产品）推广促进以及渠道网络的开发和管理（包括经销商的选择和管理）等。而经销商存在的意义在于：

　　1．经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数；

　　2．由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；

　　3．弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；

　　4．弥补资金不足，降低财务风险；

　　5．可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来；

　　6．提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。

　　对于渠道的建设与管理，不论是二级还是多级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。本文要谈的是经销商开发与管理中一个很关键、但未引起足够重视的问题———经销商组合问题。

　　你需要多少个经销商

　　经销商数量的决策，需要综合考虑以下因素：

　　1．家品牌在当地市场的潜在销售规模；

　　2．当地市场的商业形态———售点零散还是集中；

　　3．产品类别:消费者购买行为———所需的分销深度和密度；

　　4．产品类别———储运时间，配送半径？

　　5．产品利润结构———渠道利润的厚薄；

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　　需要独家总经销模式吗？

　　采用独家经销模式的一个最大好处是：可以最大限度地避免区域（省、市）内的渠道冲突。但它有太多的弊端：

　　1.独此一家，没有竞争，经销商追求高毛利，降低厂家产品的价格竞争力；

　　2.只对销量大、利润高、货款安全的“黄金”售点进行覆盖，其他售点慢慢来———“没人抢，始终都是我的”？———扼制了厂家品牌在当地市场成长。

　　3.“所有鸡蛋都放在一个篮子里”，厂家的市场风险大。

　　4.渠道过长：市场反应缓慢；并且层层加价，导致零售价无竞争力。

　　5.因种种原因，被“养大”经销商要挟

……

　　所以，除非是这种情况：工业产品、或者产品通路单一、或者产品的市场潜力注定有限、或者通过参股控股实现了分销渠道的“垂直一体化”；大多数厂家都不会轻易采用独家经销模式；即使是市场进入初期的无奈选择，也要（会）随着产品和品牌的成长而摒去。

　　所以，你在目标区域（省、城市）需要二家、三家或者更多经销商；这就涉及到经销商组合的问题。

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